martes, 19 de junio de 2007
viernes, 15 de junio de 2007
Muchas Gracias
Queridas y queridos amigos:
Hoy, cuando estamos empezando una nueva jornada con el segundo grupo de vuestra empresa y luego de haber compartido una hermosa jornada de cierre, una vez más les reitero mis más profundos agradeciemientos por todo y por todos. Realmente se han quedado para siempre en mi registro, hemos hecho juntos algo de verdad muy espectacular. Cuidemoslo y hagamosno cargo de tanta gente que pudo su confianza en nosotros.
Muchas gracias Juan Pablo por acompañarnos en esta maravillosa aventura.
Con mi mayor aprecio y cariño,
Gabriel
Con mi mayor aprecio y cariño,
Gabriel
miércoles, 6 de junio de 2007
RETROALIMENTACIÓN TESINAS
Estimadas y Estimados Facilitadoras (es):
He dado lectura a las tesinas confeccionadas por los grupos que tan bien representan en este programa. En ellas se desprende un cúmulo de iniciativas de mejora para vuestra empresa que no dejan más que sentirnos muy gratificados por los logros alcanzados -al menos en el espacio declarativo- de las expectativas y deseos que surgen a la luz de los resultados.
Este programa requería entre sus objetivos, buscar espacios de alineación hacia metas comunes y cuando revisamos los planteamientos hechos, en el conjunto, por más de 90 personas de nuestra organización, debemos señalar que estamos frente a un movimiento diferente, alentador y claramente de futuro. Como lo he señalado en reiteradas oportunidades, esto no huebiera sido posible sin la presencia movilizadora de todos y cada uno de ustedes que pusieron, creatividad, alma, corazón, exposición y liderazgo en cada uno de los grupos que les correspondió liderar. Ello compromete toda mi gratitud y el de la Fundación que represento.
El viernes les haré llegar los resultados finales de evaluación por cada participante de vuestros grupos, les pido que rapidamente lo analicen y hagamos una breve cita en la siguiente semana ( de no más de 1/2 hora y antes del miércoles) para convenir en conjunto el resultado final caso a caso.
Todos los trabajos representan mejoras atendibles, de simple implementación y de corto a mediano alcance, por ello es que también antes del martes de la próxima semana tendrán a su diposición un compendio genérico de cada una de las propuestas que fueron presentadas por los grupos de modo de agrupar y eventualmente implementar en conjunto.
Una vez más los felicito y les agradezco el interés y el esfuerzo,
Un fuerte abrazo,
Gabriel
martes, 29 de mayo de 2007
Iniciando la despedida
Amigas y amigos de Batebol:
ya están terminando el maravilloso proceso, el cual sin duda produja transformaciones profundas en varios de ustedes. Estas transformaciones espero que logren un impacto de valor como primero como seres humanos y desde ahí como miembros de Batebol.
Les reitero la necesidad de sostener este aprendizaje, eso queda en manos de ustedes, no pierdan la capacidad de seguir entrenando estas habilidades, pues si no lo hacen con el tiempo se van durmiendo. Verán una y otra vez como la inercia es muy poderosa y un lado subconciente de ustedes tratará de boicotearlos. Revisen una y otra vez los enemigos del aprendizaje que les aparecen, luchen contra ellos, únanse, diseñen, reinventen sean creativos, todo desde la liviandad.
Los invito una vez más a ser parte de este Blog, esta es una ventana para ustedes....
Un tremendo abrazo desde Chile
Juan Pablo Araya
ya están terminando el maravilloso proceso, el cual sin duda produja transformaciones profundas en varios de ustedes. Estas transformaciones espero que logren un impacto de valor como primero como seres humanos y desde ahí como miembros de Batebol.
Les reitero la necesidad de sostener este aprendizaje, eso queda en manos de ustedes, no pierdan la capacidad de seguir entrenando estas habilidades, pues si no lo hacen con el tiempo se van durmiendo. Verán una y otra vez como la inercia es muy poderosa y un lado subconciente de ustedes tratará de boicotearlos. Revisen una y otra vez los enemigos del aprendizaje que les aparecen, luchen contra ellos, únanse, diseñen, reinventen sean creativos, todo desde la liviandad.
Los invito una vez más a ser parte de este Blog, esta es una ventana para ustedes....
Un tremendo abrazo desde Chile
Juan Pablo Araya
martes, 15 de mayo de 2007
GUÍA METODOLÓGICA
APOYOS METODOLÓGICOS TAREA Nº 7
Estimadas (os) :
Es posible que a instancias del trabajo que se encuentra en desarrollo, hayan surgido variadas iniciativas cuyo interés ha surgido producto del análisis y de la reflexión grupal. Ello puede provocar la expectativa de asumir variados desafíos, los que a la vuelta de algún tiempo pueden terminar por constituirse en una carga, situación claramente alejada de la doctrina vinculada a nuestro programa de cambio cultural.
Para ello, y para quienes lo necesiten, me permito enviar algunas consideraciones metodológicas que pueden precisar y acotar el trabajo en construcción.
MAPA MENTAL
La primera etapa de lluvia de ideas (actualmente en ejecución ) debe permitirles construir el llamado mapa mental o panorama del sistema. Esto es, una representación escrita de los distintos proyectos que el grupo ha especulado asumir y que surge por el interés e iniciativa de los participantes. Esta etapa debe ser libre, exploratoria y de mucho espacio al reconocimiento y la motivación. Esta fase es muy productiva y depende en gran medida del estado de ánimo que se instale desde los miembros con la ayuda de sus faciilitadoras (es).
Como en la realidad no es posible hacernos cargo de todas las distintas iniciativas que se presenten, debemos acotarlas desde un foco más preciso, para ello les sugiero una segunda etapa que llamaremos de Micro Filtro, esto es, utilizar una herramienta de selección de ideas con cargo a la aplicación de ciertos criterios que explicaremos a continuación.
MICRO FILTRO
La idea en esta etapa es aplicar una herramienta participativa que favorezca un debate de precisión y consenso para dar curso a la mejor iniciativa. Lo más ideal es contar con un proyecto central que surja a partir de la mejor puntuación lograda en virtud de la aplicación de criterios de selección.
Sugiero considerar los siguientes criterios:
1. Aplicabilidad
2. Mínimo o ningún uso de recursos financieros
3. Asociado a los valores declarados (CALIDAD, LIDERAZGO, INTEGRIDAD)
4. Valor para la organización
5. De beneficio común
Sin perjuicio de estos, los facilitadores (as) pueden agregar otros. La idea que no sean más de 10.
Luego a cada uno se les aplica una puntuación de 1 a 3, siendo 1 el mínimo y 3 el máximo. Las consideraciones son 1=Bajo; 2=Medio;3=Optimo
La iniciativa que obtenga la mayor puntuación es la que en definitiva puede quedar como aquella en la cual desarrollaremos el proyecto.
En caso de empate se sugiere debatir –usando la misma herramienta- para dirimir en consenso la idea más representativa del grupo.
Con todo, les sugiero revisar con los otros facilitadores el estado de las ideas de modo de –eventualmente- trabajar sobre un solo proyecto en el evento que los contenidos sean similares.
Recordemos que hemos acordado que este no será una competencia de ideas, sino un espacio propicio para aprender y aportar con nuestros talentos al desarrollo, mejoramiento y crecimiento de nuestra querida empresa.
Gabriel Benavides C.
Estimadas (os) :
Es posible que a instancias del trabajo que se encuentra en desarrollo, hayan surgido variadas iniciativas cuyo interés ha surgido producto del análisis y de la reflexión grupal. Ello puede provocar la expectativa de asumir variados desafíos, los que a la vuelta de algún tiempo pueden terminar por constituirse en una carga, situación claramente alejada de la doctrina vinculada a nuestro programa de cambio cultural.
Para ello, y para quienes lo necesiten, me permito enviar algunas consideraciones metodológicas que pueden precisar y acotar el trabajo en construcción.
MAPA MENTAL
La primera etapa de lluvia de ideas (actualmente en ejecución ) debe permitirles construir el llamado mapa mental o panorama del sistema. Esto es, una representación escrita de los distintos proyectos que el grupo ha especulado asumir y que surge por el interés e iniciativa de los participantes. Esta etapa debe ser libre, exploratoria y de mucho espacio al reconocimiento y la motivación. Esta fase es muy productiva y depende en gran medida del estado de ánimo que se instale desde los miembros con la ayuda de sus faciilitadoras (es).
Como en la realidad no es posible hacernos cargo de todas las distintas iniciativas que se presenten, debemos acotarlas desde un foco más preciso, para ello les sugiero una segunda etapa que llamaremos de Micro Filtro, esto es, utilizar una herramienta de selección de ideas con cargo a la aplicación de ciertos criterios que explicaremos a continuación.
MICRO FILTRO
La idea en esta etapa es aplicar una herramienta participativa que favorezca un debate de precisión y consenso para dar curso a la mejor iniciativa. Lo más ideal es contar con un proyecto central que surja a partir de la mejor puntuación lograda en virtud de la aplicación de criterios de selección.
Sugiero considerar los siguientes criterios:
1. Aplicabilidad
2. Mínimo o ningún uso de recursos financieros
3. Asociado a los valores declarados (CALIDAD, LIDERAZGO, INTEGRIDAD)
4. Valor para la organización
5. De beneficio común
Sin perjuicio de estos, los facilitadores (as) pueden agregar otros. La idea que no sean más de 10.
Luego a cada uno se les aplica una puntuación de 1 a 3, siendo 1 el mínimo y 3 el máximo. Las consideraciones son 1=Bajo; 2=Medio;3=Optimo
La iniciativa que obtenga la mayor puntuación es la que en definitiva puede quedar como aquella en la cual desarrollaremos el proyecto.
En caso de empate se sugiere debatir –usando la misma herramienta- para dirimir en consenso la idea más representativa del grupo.
Con todo, les sugiero revisar con los otros facilitadores el estado de las ideas de modo de –eventualmente- trabajar sobre un solo proyecto en el evento que los contenidos sean similares.
Recordemos que hemos acordado que este no será una competencia de ideas, sino un espacio propicio para aprender y aportar con nuestros talentos al desarrollo, mejoramiento y crecimiento de nuestra querida empresa.
Gabriel Benavides C.
lunes, 7 de mayo de 2007
Adenda Tarea Nº 7
Estimadas (os):
A objeto de precisar el trabajo asociado a la Tarea Nº 7 y tomando en cuenta los resultados generados por cada uno de los grupos, les pedimos concentrar su desarrollo en los siguientes valores declarados por ustedes: CALIDAD, LIDERAZGO E INTEGRIDAD, ello porque muchas de las declaraciones hechas se aocian o están integradas en estas tres distinciones en que se fundamenta -a juicio de Uds.- vuestro esfuerzo estratégico.
Reitero los deseos de que sea un gran trabajo, muchas gracias
PCC BATEBOL TAREA Nº 7 - FINAL
Programa de Cambio Cultural Batebol
Tarea Nº 07 : Proyecto de Equipo
Fecha de Inicio : 07 de mayo de 2007
Fecha de Término : 21 de mayo de 2007
El tema que abordaremos en esta última tarea dice relación con aplicar y consolidar los aprendizajes que han formado parte de los contenidos de este programa. En la última tarea hemos declarado los valores que –estimamos- deben ser parte de la gestión estratégica de nuestra organización, también hemos señalado los juicios, individuales y colectivos, que nos surgen a la hora de poner en practica estas iniciativas. Hemos pensado en una institucionalidad básica y hemos declarado, en forma unánime, la necesidad de dar continuidad al proceso por la vía de cultivar en forma permanente los valores que hemos creído pertinente desarrollar en nuestra empresa.
En este esfuerzo final les pedimos que hagan un riguroso trabajo de equipo y construyan un proyecto de futuro que pueda evidenciar los logros de vuestro aprendizaje. Esta tarea debe basarse en uno o todos los valores declarados y debe tener sentido de aplicación práctica en la organización.
Por ejemplo, uno de los valores más recurrentemente señalado es el de la calidad. La pregunta que podemos hacernos es, ¿Cómo podemos aportar a consolidar este valor?, ¿Simplificando procesos?, ¿Haciendo más productiva nuestra presencia?, ¿Vendiendo más?, ¿Exportando?, ¿Capacidad de enfrentar quiebres con eficiencia y eficacia (tema del ácido por ej.)?, etc, etc.
Cada una de las iniciativas requiere mirar la empresa desde otra perspectiva, desarrollar un nivel de involucramiento mayor y hacer una instalación consistente de prácticas en las personas de la organización. Eso a nuestro juicio es funcionar en base a valores. Solo las personas podemos dar cuenta de su existencia o no. Maquinarias y activos fijos no son suficientes para conseguir logros extraordinarios, las personas son el complemento fundamental e irremplazable en los espacios de desarrollo organizacional.
Etapas de la Tarea
1. Distingan en grupo, en un espacio de reflexión y análisis, ámbitos de mejoramiento organizacional y que tengan directa relación con los aprendizajes desarrollados en este programa. Se sugiere aplicar metodologías que vayan desde el listado individual, decantando en un debate grupal y consensuado en un tema de interés del equipo.
2. Con los aprendizajes obtenidos, decidan acciones concretas que permitan la corrección del problema y permitan su superación en el largo plazo a través de la recurrencia de hábitos organizacionales que lo sostengan.
3. La Tesina debe estar contenida en un documento de no menos de cinco y no más de diez carillas, escritas en letra Arial tamaño 12, interlineado simple. En el contenido al menos debe distinguirse el ¿Por qué? , el ¿Para qué? y el ¿Cómo?, como centros focales de vuestra atención.
4. La Tesina debe entregarse impresa, anillada, con carátula (no se considera como carilla) en dos ejemplares y respaldo en archivo computacional.
5. La Tesina deberá ser expuesta en una presentación de no más de 10 minutos en la Ceremonia de Clausura del programa. La creatividad y la innovación deberán constar como aspecto fundamental de esta presentación.
6. Adjunto se entrega un paper de síntesis de los contenidos y desarrollo del programa, se les pide hacer lectura integra del documento y apoyar la propuesta en sus contenidos.
7. Dudas, consultas, precisiones que surjan o se requieran les pido hacerlas por las vías habituales.
Mucha Suerte y Muchas Gracias
PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LA EMPRESA EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Gabriel Benavides C.
En los últimos cuatro meses hemos tenido la oportunidad de compartir, una importante experiencia vinculada con relevar la distinción de valores como el centro eje de un proceso de gestión moderna.
Sin duda este laboratorio de prácticas sociales se ha constituido en un destacable espacio de investigación y observación en donde comportamientos asociados a los valores de calidad, impecabilidad, competitividad, responsabilidad, liderazgo, desarrollo personal e integridad, entre otros, han surgido con fuerza como declaraciones de futuro que podrían, si lo cuidamos y hacemos bien, constituirse en el soporte de nuestra dirección estratégica.
Pero que ha hecho que este fenómeno se haya constituido en una realidad –al menos en el espacio declarativo-, si hace no más de cuatro meses ni siquiera aparecía como una conversación posible entre los miembros de nuestra empresa. Yo descubro que hay ciertas claves que me propongo desmenuzar en este breve trabajo, de modo de no perder la emoción que me permite ver ahora y no después por que ha pasado lo que ha pasado y en cierta forma, está pasando lo que está pasando. Veamos el desarrollo de cada una de ellas:
El involucramiento de la dirección
No es posible, a nuestro juicio, intentar propuestas de cambio si no está totalmente involucrada la dirección en el proyecto. No es suficiente que los mandos medios asuman una tarea en este sentido si luego los efectos de la autoridad formal de la dirección están alineados en otra dirección. En nuestro caso este ha sido claramente un factor crítico que se proyecta como una externalidad positiva.
Contar con aliados intra institucionales
Otro de los factores críticos que observamos para el éxito –decimos- de un programa de esta envergadura es contar con un grupo de líderes que se constituyan en aliados intra institucionales y sean el nexo entre los facilitadores externos y el personal al interior de la organización. Deben transformarse en verdaderos movilizadores del cambio, rol que deben ejercer desde un espacio de liderazgo con altos niveles de apropiación y continuo aprendizaje. Deben ser el ejemplos vivo del proceso en los cuales se sustenta gran parte de los resultados del programa.
Las características del grupo facilitador-líder
Un programa de estas características debe contar con un equipo de facilitadores líderes, movilizadores, carismáticos, seductores y con altos niveles de impecabilidad en su accionar. Muy preocupados de decir y hacer desde una sola línea. Es decir, coherentes y consecuentes. Preocupados genuinamente de todos y cada uno de los integrantes del programa.
Un diseño metodológico que instala competencias locales
No es posible garantizar resultados si no existe un equipo a modo de coalición que se encargue de velar por el seguimiento de todas y cada una de las promesas que se van declarando a causa y con ocasión del proceso. Este equipo debe ser el primer grupo de acercamiento a las nuevas distinciones con que se va comprometiendo la empresa y deben transferir desde su ejemplo los hábitos de conducta que suponen la impecabilidad y la competencia. Haz más y comunica menos como enfoque, se debe constituir en la base sustentatoria de todo el proceso.
Un diseño metodológico, inclusivo, dinámico, vivencial.
Este diseño opera aprendizajes en los espacios automáticos del ser. Esto es, cuando estamos aprendiendo no nos damos cuenta que estamos aprendiendo. Nuestros descubrimientos son la mayor de las veces después de hacer el proceso y las conversaciones que le dieron un lugar.
Un proceso de recurrencia que involucra reiteración de los aprendizajes.
La internalización de aprendizajes que se espera a partir de la aplicación de este programa requiere necesariamente estar dotado de un importante espacio de recursividad. Ello implica llegar a los participantes desde distintos ámbitos, ya sea, directamente por el solo hecho de transferencia de conocimientos, reflexiones individuales y grupales e indirectamente a través de los efectos que producen conversaciones, testimonios, ejemplos, experiencia práctica, dinámicas y sucesos espontáneos asociados a las relaciones que se generan en el proceso.
Un programa que trabaja sobre distinciones y no sobre conceptos
Los conceptos se constituyen en lo externo del ser. Son fundamentos y teorizaciones de quienes lo elaboran y por tanto están vinculados con su especial forma de ver el mundo. Todo lo que ellos suponen, no son otra cosa que la solución particular de quién lo crea para las diversas manifestaciones de la vida. Saber de ello –en cuanto concepto- establece hablar de ello, pero no necesariamente podemos afirmar que hemos aprendido de ello.
Postulamos que el aprendizaje real es aquel que se encarna en quien aprende y por lo tanto para saber debemos distinguir, o sea, incorporar en cada uno de nosotros lo que suponen sus fundamentos. Solo podemos aprender si distinguimos y solo distinguimos si estamos en condiciones de tomar conciencia. Afirmamos que vivir en conciencia es vivir en distinciones y ello no será suficiente si solo asociamos el aprender con incorporar conceptos a nuestro ser.
Tarea Nº 07 : Proyecto de Equipo
Fecha de Inicio : 07 de mayo de 2007
Fecha de Término : 21 de mayo de 2007
El tema que abordaremos en esta última tarea dice relación con aplicar y consolidar los aprendizajes que han formado parte de los contenidos de este programa. En la última tarea hemos declarado los valores que –estimamos- deben ser parte de la gestión estratégica de nuestra organización, también hemos señalado los juicios, individuales y colectivos, que nos surgen a la hora de poner en practica estas iniciativas. Hemos pensado en una institucionalidad básica y hemos declarado, en forma unánime, la necesidad de dar continuidad al proceso por la vía de cultivar en forma permanente los valores que hemos creído pertinente desarrollar en nuestra empresa.
En este esfuerzo final les pedimos que hagan un riguroso trabajo de equipo y construyan un proyecto de futuro que pueda evidenciar los logros de vuestro aprendizaje. Esta tarea debe basarse en uno o todos los valores declarados y debe tener sentido de aplicación práctica en la organización.
Por ejemplo, uno de los valores más recurrentemente señalado es el de la calidad. La pregunta que podemos hacernos es, ¿Cómo podemos aportar a consolidar este valor?, ¿Simplificando procesos?, ¿Haciendo más productiva nuestra presencia?, ¿Vendiendo más?, ¿Exportando?, ¿Capacidad de enfrentar quiebres con eficiencia y eficacia (tema del ácido por ej.)?, etc, etc.
Cada una de las iniciativas requiere mirar la empresa desde otra perspectiva, desarrollar un nivel de involucramiento mayor y hacer una instalación consistente de prácticas en las personas de la organización. Eso a nuestro juicio es funcionar en base a valores. Solo las personas podemos dar cuenta de su existencia o no. Maquinarias y activos fijos no son suficientes para conseguir logros extraordinarios, las personas son el complemento fundamental e irremplazable en los espacios de desarrollo organizacional.
Etapas de la Tarea
1. Distingan en grupo, en un espacio de reflexión y análisis, ámbitos de mejoramiento organizacional y que tengan directa relación con los aprendizajes desarrollados en este programa. Se sugiere aplicar metodologías que vayan desde el listado individual, decantando en un debate grupal y consensuado en un tema de interés del equipo.
2. Con los aprendizajes obtenidos, decidan acciones concretas que permitan la corrección del problema y permitan su superación en el largo plazo a través de la recurrencia de hábitos organizacionales que lo sostengan.
3. La Tesina debe estar contenida en un documento de no menos de cinco y no más de diez carillas, escritas en letra Arial tamaño 12, interlineado simple. En el contenido al menos debe distinguirse el ¿Por qué? , el ¿Para qué? y el ¿Cómo?, como centros focales de vuestra atención.
4. La Tesina debe entregarse impresa, anillada, con carátula (no se considera como carilla) en dos ejemplares y respaldo en archivo computacional.
5. La Tesina deberá ser expuesta en una presentación de no más de 10 minutos en la Ceremonia de Clausura del programa. La creatividad y la innovación deberán constar como aspecto fundamental de esta presentación.
6. Adjunto se entrega un paper de síntesis de los contenidos y desarrollo del programa, se les pide hacer lectura integra del documento y apoyar la propuesta en sus contenidos.
7. Dudas, consultas, precisiones que surjan o se requieran les pido hacerlas por las vías habituales.
Mucha Suerte y Muchas Gracias
PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LA EMPRESA EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Gabriel Benavides C.
En los últimos cuatro meses hemos tenido la oportunidad de compartir, una importante experiencia vinculada con relevar la distinción de valores como el centro eje de un proceso de gestión moderna.
Sin duda este laboratorio de prácticas sociales se ha constituido en un destacable espacio de investigación y observación en donde comportamientos asociados a los valores de calidad, impecabilidad, competitividad, responsabilidad, liderazgo, desarrollo personal e integridad, entre otros, han surgido con fuerza como declaraciones de futuro que podrían, si lo cuidamos y hacemos bien, constituirse en el soporte de nuestra dirección estratégica.
Pero que ha hecho que este fenómeno se haya constituido en una realidad –al menos en el espacio declarativo-, si hace no más de cuatro meses ni siquiera aparecía como una conversación posible entre los miembros de nuestra empresa. Yo descubro que hay ciertas claves que me propongo desmenuzar en este breve trabajo, de modo de no perder la emoción que me permite ver ahora y no después por que ha pasado lo que ha pasado y en cierta forma, está pasando lo que está pasando. Veamos el desarrollo de cada una de ellas:
El involucramiento de la dirección
No es posible, a nuestro juicio, intentar propuestas de cambio si no está totalmente involucrada la dirección en el proyecto. No es suficiente que los mandos medios asuman una tarea en este sentido si luego los efectos de la autoridad formal de la dirección están alineados en otra dirección. En nuestro caso este ha sido claramente un factor crítico que se proyecta como una externalidad positiva.
Contar con aliados intra institucionales
Otro de los factores críticos que observamos para el éxito –decimos- de un programa de esta envergadura es contar con un grupo de líderes que se constituyan en aliados intra institucionales y sean el nexo entre los facilitadores externos y el personal al interior de la organización. Deben transformarse en verdaderos movilizadores del cambio, rol que deben ejercer desde un espacio de liderazgo con altos niveles de apropiación y continuo aprendizaje. Deben ser el ejemplos vivo del proceso en los cuales se sustenta gran parte de los resultados del programa.
Las características del grupo facilitador-líder
Un programa de estas características debe contar con un equipo de facilitadores líderes, movilizadores, carismáticos, seductores y con altos niveles de impecabilidad en su accionar. Muy preocupados de decir y hacer desde una sola línea. Es decir, coherentes y consecuentes. Preocupados genuinamente de todos y cada uno de los integrantes del programa.
Un diseño metodológico que instala competencias locales
No es posible garantizar resultados si no existe un equipo a modo de coalición que se encargue de velar por el seguimiento de todas y cada una de las promesas que se van declarando a causa y con ocasión del proceso. Este equipo debe ser el primer grupo de acercamiento a las nuevas distinciones con que se va comprometiendo la empresa y deben transferir desde su ejemplo los hábitos de conducta que suponen la impecabilidad y la competencia. Haz más y comunica menos como enfoque, se debe constituir en la base sustentatoria de todo el proceso.
Un diseño metodológico, inclusivo, dinámico, vivencial.
Este diseño opera aprendizajes en los espacios automáticos del ser. Esto es, cuando estamos aprendiendo no nos damos cuenta que estamos aprendiendo. Nuestros descubrimientos son la mayor de las veces después de hacer el proceso y las conversaciones que le dieron un lugar.
Un proceso de recurrencia que involucra reiteración de los aprendizajes.
La internalización de aprendizajes que se espera a partir de la aplicación de este programa requiere necesariamente estar dotado de un importante espacio de recursividad. Ello implica llegar a los participantes desde distintos ámbitos, ya sea, directamente por el solo hecho de transferencia de conocimientos, reflexiones individuales y grupales e indirectamente a través de los efectos que producen conversaciones, testimonios, ejemplos, experiencia práctica, dinámicas y sucesos espontáneos asociados a las relaciones que se generan en el proceso.
Un programa que trabaja sobre distinciones y no sobre conceptos
Los conceptos se constituyen en lo externo del ser. Son fundamentos y teorizaciones de quienes lo elaboran y por tanto están vinculados con su especial forma de ver el mundo. Todo lo que ellos suponen, no son otra cosa que la solución particular de quién lo crea para las diversas manifestaciones de la vida. Saber de ello –en cuanto concepto- establece hablar de ello, pero no necesariamente podemos afirmar que hemos aprendido de ello.
Postulamos que el aprendizaje real es aquel que se encarna en quien aprende y por lo tanto para saber debemos distinguir, o sea, incorporar en cada uno de nosotros lo que suponen sus fundamentos. Solo podemos aprender si distinguimos y solo distinguimos si estamos en condiciones de tomar conciencia. Afirmamos que vivir en conciencia es vivir en distinciones y ello no será suficiente si solo asociamos el aprender con incorporar conceptos a nuestro ser.
El programa debe generar un movimiento, es decir, una coalición para el cambio
Un proceso de cambio requiere la presencia de un grupo de personas alineadas en función del sentido estratégico y de largo plazo del programa. Este compromiso de carácter comunitario debe constituir una especie de inconsciente colectivo que se debe instalar a modo de una conversación recurrente en la organización. Este movimiento debe estimular la progresiva consolidación del proyecto haciéndose habitual en las acciones que darán sentido al cambio.
El equipo debe defender con convicción sus procesos y efectos
Lo habitual en un proceso de estas características es el fenómeno de resistencia al cambio y la falta de voluntad para perseverar en él. Este espacio de eventual decaimiento necesita antídotos que favorezcan el desarrollo del proceso y lo proteja de aquellas circunstancias o eventos no deseados que pueden perjudicar su resultado. Ante esto, la recurrencia en conversaciones, formales e informales, con un sentido alentador de logro se vuelven fundamentales a la hora de enfrentar eventuales dificultades.
Se debe creer que el cambio es posible, no existe espacio para los juicios de imposibilidad
Complementado al punto anterior, las conversaciones que se diseñen deben estar vinculadas a favorecer los procesos de cambio. Cuando hablamos de diseño nos referimos a la importancia del liderazgo en este punto. Quienes conducen procesos humanos antes que todo deben gestionar estados de ánimo que abran posibilidades e instalen en la organización un sentido de futuro, positivo y alentador.
Un proceso de cambio debe contener importantes hitos vinculados al reconocimiento
Dado que un proceso de cambio implica en cierta forma “sacrificar” espacios en los que se sustenta –bien o mal- la identidad de las personas se debe necesariamente aplicar acciones vinculadas al reconocimiento de modo de estimular y reforzar favorablemente en las personas las nuevas formas de hacer, ya sea en el ámbito individual y colectivo. Ello favorece el aprendizaje y consolida uno de los aspectos más importantes del proceso, el de la recurrencia y la nueva habitualidad.
Debe estar en la agenda como una primera prioridad
Así como los países, también las organizaciones deben contar con una agenda que oriente sus acciones de corto, mediano y largo plazo. En empresas de gestión tradicional, las prioridades están habitualmente definidas por los resultados financieros, lo que a su vez redunda en exigencias vinculadas a metas de rendimiento, urgencias, temores, ansiedades y como resultado final cada vez menos importancia en los seres humanos y todo lo que ello implica. No postulamos aquí, no hacer exigencias ni menos sacrificar los beneficios financieros, muy por el contrario creemos en una organización que partiendo por una adecuada gestión basada en las personas (nótese, ya no hablamos de recursos humanos ), moderna, ética y transparente, facilite el proceso de ganancia y lo más probablemente lo lleve a cumplimiento de estándares muy por sobre los resultados que una gestión basada en el lucro permita obtener. Para ello gerentes, administradores y líderes deben aprender nuevas formas de dirección y comprometerse desde un sentido de prioridad con ellas.
Un nuevo enfoque que asocia cotidianeidad, familia, vida personal y laboral en una sola concepción del ser
Uno de los paradigmas que continuamente podemos escuchar en nuestras organizaciones es que no podemos llevar al trabajo los problemas o situaciones que ocurren en nuestro espacio personal y o familiar. Creemos que esta forma de ver a las personas pretende de una manera un tanto ilusoria dividirlas para ciertos momentos, lugares o situaciones. Visto de otra forma, esta mirada supone a las personas capaces de suspender como por arte de magia dolores, angustias o ansiedades para aquellos momentos en que le corresponda trabajar o producir. Claro está, que en término aparentes esto es posible, pero el nivel de involucramiento de una persona aquejada de problemas personales es –en la mayoría de las veces- muy escaso. Está pero no está, parece decir el refrán popular. Entonces la apuesta es a explorar al ser como único, indivisible y legítimo, hacerse cargo de él y conducir procesos más integrales donde su cotidianeidad, familia, vida personal y por cierto trabajo se constituyan en las bases para conseguir de él los resultados esperados que supone su presencia en la organización. Estimamos que los niveles de compromiso, involucración, responsabilidad y altas cuotas de motivación están indisolublemente ligadas a la consideración del ser en cuanto ser en el día a día, en sus relaciones personales y con el mundo social. La habitualidad es siempre la misma, por tanto no es posible esperar, por ejemplo, altas cuotas de eficiencia en el espacio laboral de aquella persona que tiene bajo niveles de cumplimiento en el hogar. Visto desde esta perspectiva, una dirección más holístíica del ser puede ser el punto de partida a procesos de desarrollo y gestión con mayores posibilidades de éxito.
Un estilo de gestión que permite pasar de la declaración a la acción
La historia del management moderno está súper poblado de modelos, estilos, recetas y enfoques que buscan mejorar la eficiencia de las empresas. De nuestras investigaciones y experiencias opinamos que la mayor parte de ellos, si no todos, fueron una experiencia exitosa en solo algunos casos y se les pretendió empaquetar para aplicarlas en otras organizaciones. Sin duda de todo lo escrito, algo se puede extraer, pero lo que si podemos afirmar y con fuerza que cada proceso debe hacerse cargo de las peculiaridades y naturaleza de cada organización, por lo tanto, por esa sola experiencia estamos en el momento de la aplicación creando una nueva forma de hacer. Ahora, la mayor o menor acción que pongamos, dependerá de la calidad de los líderes y del estilo que los represente. Los tenemos desde, excesivamente cautelosos, proclives a la burocracia y calculadores hasta el otro extremo donde la acción a veces irreflexiva pone en situación de innecesario riesgo a empresas y organizaciones.
En nuestro caso, dado que el estilo es altamente participativo y basado en un equipo, existen casi por generación espontánea los elementos que permiten determinar los equilibrios en cuanto a hacer. Lo más importante de ello es que esta acción es absolutamente consecuente con lo que hemos declarado y aquí compartir y practicar valores se vuelve de la mayor importancia. Ello pone de relieve a la necesaria existencia de una gestión que hace consecuencia entre la declaración y la acción partiendo por el ejemplo que en este sentido deben dar los líderes.
Un estilo de dirección que privilegia el impacto y el sentido estratégico por sobre tareas urgentes y el excesivo trabajo operativo
Trabajar más no necesariamente es sinónimo de eficiencia y logro. A decir verdad, en nuestra experiencia, siempre aquellas empresas donde ejecutivos, mandos medios y trabajadores practicaban la urgencia y el “para ayer” como su habitualidad no obtenían al final resultados muy alentadores. Con esto afirmamos que la urgencia nunca es rentable y de ello pueden dar cuenta innumerables ejemplos. Entonces, ¿por qué en nuestra organización vivimos en la urgencia? Yo digo, por no haber aprendido a trabajar en lo importante, aquello que nos provee impacto y resultados halagadores que nos estimulan a seguir.
El excesivo trabajo operativo carece de hitos en los cuales se pueda afirmar la auto estima del grupo, los distancia humanamente y establece pequeños y poco destacables logros en si mismo. Así pareciera que todo lo que hace una unidad es lo más importante en la empresa. La suma de las partes es siempre menor al todo y el todo es lo sustancial, lo importante y lo que impacta.
Cuando vemos así la empresa descubrimos que parte importante de nuestras pequeñas acciones es grasa y deshecho que debemos evitar, con ello alivianamos nuestro andar y lo hacemos más eficiente.
Conversaciones ligadas a valores estratégicos de largo plazo en un consolidado espacio de equipo favorecen claramente este proceso. Aquí es donde podemos observar importantes cuotas de solidaridad para la acción que se pueden apreciar claramente en las más importantes y destacadas empresas del mundo.
En esta especial forma de ver, cada uno de los miembros es responsable de los resultados y entonces –si deseamos obtener logros destacados- debe transformarse en nuestra nueva forma de ser habitual.
Un Programa de Cambio Cultural debe tener la capacidad en si mismo de cerrar círculos del pasado
Una constante del comportamiento individual y colectivo de las personas es intentar nuevas distinciones de futuro pero sin dejar de lado todo aquello que hasta el momento ha formado parte de su andar en la vida.
Claramente afirmamos, esto no es posible. Cuando hacemos acciones para instalarnos con nuevas conversaciones que permitan cumplir nuevos proyectos o metas debemos romper en forma drástica con aquellas (conversaciones) que sustentaron los resultados –buenos o malos- del pasado, ello porque es una carga demasiado costosa intentar conciliar ambas formas de interpretar el mundo.
Es obvio que cada una transita por carriles diferentes. Nuevas iniciativas con conversaciones añejas se transforman en fuerzas contrapuestas que se anulan y hacen de la nuestra una identidad poco coherente o definitivamente inconsecuente.
Cuando en el espacio de nuestras conversaciones declaramos un cierto futuro, esta declaración debe tener consecuencia en nuestro ser y una forma es tener el coraje de romper con todo aquello del pasado que atente con el futuro en construcción.
Como podemos observar, esta declaración debe estar contenida en convicciones y actitudes absolutamente acorde con las nuevas realidades que hemos estimado vivir.
Un solo dejo de incertidumbre nos hará retroceder a ámbitos más seguros, claro está, por lo conocido que son, pero también al límite que representan para nuestra acción. Si hago lo que siempre he hecho nunca llegaré más allá de donde siempre he llegado, parece ser la consigna que explica esta facticidad.
El futuro entonces, decimos, solo se construye desde el futuro dejando al pasado como un antecedente que da cuenta de las circunstancias de nuestra historia pero que se vuelve irrelevante a la hora de instalar nuevas y oxigenadas conversaciones.
Un programa de cambio cultural en la empresa debe identificarnos con el futuro y formar parte de proyectos e iniciativas cada vez más exigentes y que se asocien con las nuevas expectativas de los miembros del equipo en la organización.
Debe tener un responsable permanente que se haga cargo de cumplir las promesas del programa
Como todo proceso innovador que requiere cultivar prácticas humanas de cumplimiento de promesas para instalarlas definitivamente y consolidar los procesos de cambio, se hace necesario contar con un o una líder que de garantías de cumplimiento del proceso que se fue declarando y que asuma desde una posición formal la ejecución, desarrollo y seguimiento del programa.
Este (a) líder debe contar con la necesaria autoridad para formalizar convocatorias, formular actividades, hacer conversaciones grupales e individuales y pueda mostrar las necesidades de corrección en cuanto a la recurrencia de las nuevas prácticas. Debe ser el responsable ante la entidad certificadora de la norma que debe sistematizar esta experiencia y permita efectuar comparaciones, levantar indicadores y nutrir de nuevas iniciativas y contenidos al proceso.
Debe concluir en una norma formal que sistematice y de garantías de los resultados esperados del proceso
Finalmente un programa de cambio cultural basado en valores debe contar con una sistematización a modo de norma que permita hacer los seguimientos que favorezcan el proceso de instalación de las nuevas prácticas involucradas.
Como puede observarse, la acción humana es posible, se puede medir y claramente puede formar parte de una gestión empresarial. Las nuevas realidades en que las formas tradicionales ya no dan el suficiente ancho para conseguir logros más determinantes, nos obligan a explorar nuevas posibilidades y de paso repensar las formas en que sustentamos nuestra gestión. Trabajar con y para las personas parece ser, a la luz de nuestra experiencia, una muy buena posibilidad de desarrollo.
Un proceso de cambio requiere la presencia de un grupo de personas alineadas en función del sentido estratégico y de largo plazo del programa. Este compromiso de carácter comunitario debe constituir una especie de inconsciente colectivo que se debe instalar a modo de una conversación recurrente en la organización. Este movimiento debe estimular la progresiva consolidación del proyecto haciéndose habitual en las acciones que darán sentido al cambio.
El equipo debe defender con convicción sus procesos y efectos
Lo habitual en un proceso de estas características es el fenómeno de resistencia al cambio y la falta de voluntad para perseverar en él. Este espacio de eventual decaimiento necesita antídotos que favorezcan el desarrollo del proceso y lo proteja de aquellas circunstancias o eventos no deseados que pueden perjudicar su resultado. Ante esto, la recurrencia en conversaciones, formales e informales, con un sentido alentador de logro se vuelven fundamentales a la hora de enfrentar eventuales dificultades.
Se debe creer que el cambio es posible, no existe espacio para los juicios de imposibilidad
Complementado al punto anterior, las conversaciones que se diseñen deben estar vinculadas a favorecer los procesos de cambio. Cuando hablamos de diseño nos referimos a la importancia del liderazgo en este punto. Quienes conducen procesos humanos antes que todo deben gestionar estados de ánimo que abran posibilidades e instalen en la organización un sentido de futuro, positivo y alentador.
Un proceso de cambio debe contener importantes hitos vinculados al reconocimiento
Dado que un proceso de cambio implica en cierta forma “sacrificar” espacios en los que se sustenta –bien o mal- la identidad de las personas se debe necesariamente aplicar acciones vinculadas al reconocimiento de modo de estimular y reforzar favorablemente en las personas las nuevas formas de hacer, ya sea en el ámbito individual y colectivo. Ello favorece el aprendizaje y consolida uno de los aspectos más importantes del proceso, el de la recurrencia y la nueva habitualidad.
Debe estar en la agenda como una primera prioridad
Así como los países, también las organizaciones deben contar con una agenda que oriente sus acciones de corto, mediano y largo plazo. En empresas de gestión tradicional, las prioridades están habitualmente definidas por los resultados financieros, lo que a su vez redunda en exigencias vinculadas a metas de rendimiento, urgencias, temores, ansiedades y como resultado final cada vez menos importancia en los seres humanos y todo lo que ello implica. No postulamos aquí, no hacer exigencias ni menos sacrificar los beneficios financieros, muy por el contrario creemos en una organización que partiendo por una adecuada gestión basada en las personas (nótese, ya no hablamos de recursos humanos ), moderna, ética y transparente, facilite el proceso de ganancia y lo más probablemente lo lleve a cumplimiento de estándares muy por sobre los resultados que una gestión basada en el lucro permita obtener. Para ello gerentes, administradores y líderes deben aprender nuevas formas de dirección y comprometerse desde un sentido de prioridad con ellas.
Un nuevo enfoque que asocia cotidianeidad, familia, vida personal y laboral en una sola concepción del ser
Uno de los paradigmas que continuamente podemos escuchar en nuestras organizaciones es que no podemos llevar al trabajo los problemas o situaciones que ocurren en nuestro espacio personal y o familiar. Creemos que esta forma de ver a las personas pretende de una manera un tanto ilusoria dividirlas para ciertos momentos, lugares o situaciones. Visto de otra forma, esta mirada supone a las personas capaces de suspender como por arte de magia dolores, angustias o ansiedades para aquellos momentos en que le corresponda trabajar o producir. Claro está, que en término aparentes esto es posible, pero el nivel de involucramiento de una persona aquejada de problemas personales es –en la mayoría de las veces- muy escaso. Está pero no está, parece decir el refrán popular. Entonces la apuesta es a explorar al ser como único, indivisible y legítimo, hacerse cargo de él y conducir procesos más integrales donde su cotidianeidad, familia, vida personal y por cierto trabajo se constituyan en las bases para conseguir de él los resultados esperados que supone su presencia en la organización. Estimamos que los niveles de compromiso, involucración, responsabilidad y altas cuotas de motivación están indisolublemente ligadas a la consideración del ser en cuanto ser en el día a día, en sus relaciones personales y con el mundo social. La habitualidad es siempre la misma, por tanto no es posible esperar, por ejemplo, altas cuotas de eficiencia en el espacio laboral de aquella persona que tiene bajo niveles de cumplimiento en el hogar. Visto desde esta perspectiva, una dirección más holístíica del ser puede ser el punto de partida a procesos de desarrollo y gestión con mayores posibilidades de éxito.
Un estilo de gestión que permite pasar de la declaración a la acción
La historia del management moderno está súper poblado de modelos, estilos, recetas y enfoques que buscan mejorar la eficiencia de las empresas. De nuestras investigaciones y experiencias opinamos que la mayor parte de ellos, si no todos, fueron una experiencia exitosa en solo algunos casos y se les pretendió empaquetar para aplicarlas en otras organizaciones. Sin duda de todo lo escrito, algo se puede extraer, pero lo que si podemos afirmar y con fuerza que cada proceso debe hacerse cargo de las peculiaridades y naturaleza de cada organización, por lo tanto, por esa sola experiencia estamos en el momento de la aplicación creando una nueva forma de hacer. Ahora, la mayor o menor acción que pongamos, dependerá de la calidad de los líderes y del estilo que los represente. Los tenemos desde, excesivamente cautelosos, proclives a la burocracia y calculadores hasta el otro extremo donde la acción a veces irreflexiva pone en situación de innecesario riesgo a empresas y organizaciones.
En nuestro caso, dado que el estilo es altamente participativo y basado en un equipo, existen casi por generación espontánea los elementos que permiten determinar los equilibrios en cuanto a hacer. Lo más importante de ello es que esta acción es absolutamente consecuente con lo que hemos declarado y aquí compartir y practicar valores se vuelve de la mayor importancia. Ello pone de relieve a la necesaria existencia de una gestión que hace consecuencia entre la declaración y la acción partiendo por el ejemplo que en este sentido deben dar los líderes.
Un estilo de dirección que privilegia el impacto y el sentido estratégico por sobre tareas urgentes y el excesivo trabajo operativo
Trabajar más no necesariamente es sinónimo de eficiencia y logro. A decir verdad, en nuestra experiencia, siempre aquellas empresas donde ejecutivos, mandos medios y trabajadores practicaban la urgencia y el “para ayer” como su habitualidad no obtenían al final resultados muy alentadores. Con esto afirmamos que la urgencia nunca es rentable y de ello pueden dar cuenta innumerables ejemplos. Entonces, ¿por qué en nuestra organización vivimos en la urgencia? Yo digo, por no haber aprendido a trabajar en lo importante, aquello que nos provee impacto y resultados halagadores que nos estimulan a seguir.
El excesivo trabajo operativo carece de hitos en los cuales se pueda afirmar la auto estima del grupo, los distancia humanamente y establece pequeños y poco destacables logros en si mismo. Así pareciera que todo lo que hace una unidad es lo más importante en la empresa. La suma de las partes es siempre menor al todo y el todo es lo sustancial, lo importante y lo que impacta.
Cuando vemos así la empresa descubrimos que parte importante de nuestras pequeñas acciones es grasa y deshecho que debemos evitar, con ello alivianamos nuestro andar y lo hacemos más eficiente.
Conversaciones ligadas a valores estratégicos de largo plazo en un consolidado espacio de equipo favorecen claramente este proceso. Aquí es donde podemos observar importantes cuotas de solidaridad para la acción que se pueden apreciar claramente en las más importantes y destacadas empresas del mundo.
En esta especial forma de ver, cada uno de los miembros es responsable de los resultados y entonces –si deseamos obtener logros destacados- debe transformarse en nuestra nueva forma de ser habitual.
Un Programa de Cambio Cultural debe tener la capacidad en si mismo de cerrar círculos del pasado
Una constante del comportamiento individual y colectivo de las personas es intentar nuevas distinciones de futuro pero sin dejar de lado todo aquello que hasta el momento ha formado parte de su andar en la vida.
Claramente afirmamos, esto no es posible. Cuando hacemos acciones para instalarnos con nuevas conversaciones que permitan cumplir nuevos proyectos o metas debemos romper en forma drástica con aquellas (conversaciones) que sustentaron los resultados –buenos o malos- del pasado, ello porque es una carga demasiado costosa intentar conciliar ambas formas de interpretar el mundo.
Es obvio que cada una transita por carriles diferentes. Nuevas iniciativas con conversaciones añejas se transforman en fuerzas contrapuestas que se anulan y hacen de la nuestra una identidad poco coherente o definitivamente inconsecuente.
Cuando en el espacio de nuestras conversaciones declaramos un cierto futuro, esta declaración debe tener consecuencia en nuestro ser y una forma es tener el coraje de romper con todo aquello del pasado que atente con el futuro en construcción.
Como podemos observar, esta declaración debe estar contenida en convicciones y actitudes absolutamente acorde con las nuevas realidades que hemos estimado vivir.
Un solo dejo de incertidumbre nos hará retroceder a ámbitos más seguros, claro está, por lo conocido que son, pero también al límite que representan para nuestra acción. Si hago lo que siempre he hecho nunca llegaré más allá de donde siempre he llegado, parece ser la consigna que explica esta facticidad.
El futuro entonces, decimos, solo se construye desde el futuro dejando al pasado como un antecedente que da cuenta de las circunstancias de nuestra historia pero que se vuelve irrelevante a la hora de instalar nuevas y oxigenadas conversaciones.
Un programa de cambio cultural en la empresa debe identificarnos con el futuro y formar parte de proyectos e iniciativas cada vez más exigentes y que se asocien con las nuevas expectativas de los miembros del equipo en la organización.
Debe tener un responsable permanente que se haga cargo de cumplir las promesas del programa
Como todo proceso innovador que requiere cultivar prácticas humanas de cumplimiento de promesas para instalarlas definitivamente y consolidar los procesos de cambio, se hace necesario contar con un o una líder que de garantías de cumplimiento del proceso que se fue declarando y que asuma desde una posición formal la ejecución, desarrollo y seguimiento del programa.
Este (a) líder debe contar con la necesaria autoridad para formalizar convocatorias, formular actividades, hacer conversaciones grupales e individuales y pueda mostrar las necesidades de corrección en cuanto a la recurrencia de las nuevas prácticas. Debe ser el responsable ante la entidad certificadora de la norma que debe sistematizar esta experiencia y permita efectuar comparaciones, levantar indicadores y nutrir de nuevas iniciativas y contenidos al proceso.
Debe concluir en una norma formal que sistematice y de garantías de los resultados esperados del proceso
Finalmente un programa de cambio cultural basado en valores debe contar con una sistematización a modo de norma que permita hacer los seguimientos que favorezcan el proceso de instalación de las nuevas prácticas involucradas.
Como puede observarse, la acción humana es posible, se puede medir y claramente puede formar parte de una gestión empresarial. Las nuevas realidades en que las formas tradicionales ya no dan el suficiente ancho para conseguir logros más determinantes, nos obligan a explorar nuevas posibilidades y de paso repensar las formas en que sustentamos nuestra gestión. Trabajar con y para las personas parece ser, a la luz de nuestra experiencia, una muy buena posibilidad de desarrollo.
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