PRIMERA Y GRAN TAREA CUMPLIDA

Muchas Gracias

Queridas y queridos amigos:
Hoy, cuando estamos empezando una nueva jornada con el segundo grupo de vuestra empresa y luego de haber compartido una hermosa jornada de cierre, una vez más les reitero mis más profundos agradeciemientos por todo y por todos. Realmente se han quedado para siempre en mi registro, hemos hecho juntos algo de verdad muy espectacular. Cuidemoslo y hagamosno cargo de tanta gente que pudo su confianza en nosotros.

Muchas gracias Juan Pablo por acompañarnos en esta maravillosa aventura.
Con mi mayor aprecio y cariño,
Gabriel

RETROALIMENTACIÓN TESINAS

Estimadas y Estimados Facilitadoras (es):

He dado lectura a las tesinas confeccionadas por los grupos que tan bien representan en este programa. En ellas se desprende un cúmulo de iniciativas de mejora para vuestra empresa que no dejan más que sentirnos muy gratificados por los logros alcanzados -al menos en el espacio declarativo- de las expectativas y deseos que surgen a la luz de los resultados.
Este programa requería entre sus objetivos, buscar espacios de alineación hacia metas comunes y cuando revisamos los planteamientos hechos, en el conjunto, por más de 90 personas de nuestra organización, debemos señalar que estamos frente a un movimiento diferente, alentador y claramente de futuro. Como lo he señalado en reiteradas oportunidades, esto no huebiera sido posible sin la presencia movilizadora de todos y cada uno de ustedes que pusieron, creatividad, alma, corazón, exposición y liderazgo en cada uno de los grupos que les correspondió liderar. Ello compromete toda mi gratitud y el de la Fundación que represento.
El viernes les haré llegar los resultados finales de evaluación por cada participante de vuestros grupos, les pido que rapidamente lo analicen y hagamos una breve cita en la siguiente semana ( de no más de 1/2 hora y antes del miércoles) para convenir en conjunto el resultado final caso a caso.
Todos los trabajos representan mejoras atendibles, de simple implementación y de corto a mediano alcance, por ello es que también antes del martes de la próxima semana tendrán a su diposición un compendio genérico de cada una de las propuestas que fueron presentadas por los grupos de modo de agrupar y eventualmente implementar en conjunto.
Una vez más los felicito y les agradezco el interés y el esfuerzo,
Un fuerte abrazo,
Gabriel

Iniciando la despedida

Amigas y amigos de Batebol:

ya están terminando el maravilloso proceso, el cual sin duda produja transformaciones profundas en varios de ustedes. Estas transformaciones espero que logren un impacto de valor como primero como seres humanos y desde ahí como miembros de Batebol.

Les reitero la necesidad de sostener este aprendizaje, eso queda en manos de ustedes, no pierdan la capacidad de seguir entrenando estas habilidades, pues si no lo hacen con el tiempo se van durmiendo. Verán una y otra vez como la inercia es muy poderosa y un lado subconciente de ustedes tratará de boicotearlos. Revisen una y otra vez los enemigos del aprendizaje que les aparecen, luchen contra ellos, únanse, diseñen, reinventen sean creativos, todo desde la liviandad.

Los invito una vez más a ser parte de este Blog, esta es una ventana para ustedes....

Un tremendo abrazo desde Chile

Juan Pablo Araya

GUÍA METODOLÓGICA

APOYOS METODOLÓGICOS TAREA Nº 7

Estimadas (os) :

Es posible que a instancias del trabajo que se encuentra en desarrollo, hayan surgido variadas iniciativas cuyo interés ha surgido producto del análisis y de la reflexión grupal. Ello puede provocar la expectativa de asumir variados desafíos, los que a la vuelta de algún tiempo pueden terminar por constituirse en una carga, situación claramente alejada de la doctrina vinculada a nuestro programa de cambio cultural.

Para ello, y para quienes lo necesiten, me permito enviar algunas consideraciones metodológicas que pueden precisar y acotar el trabajo en construcción.

MAPA MENTAL
La primera etapa de lluvia de ideas (actualmente en ejecución ) debe permitirles construir el llamado mapa mental o panorama del sistema. Esto es, una representación escrita de los distintos proyectos que el grupo ha especulado asumir y que surge por el interés e iniciativa de los participantes. Esta etapa debe ser libre, exploratoria y de mucho espacio al reconocimiento y la motivación. Esta fase es muy productiva y depende en gran medida del estado de ánimo que se instale desde los miembros con la ayuda de sus faciilitadoras (es).

Como en la realidad no es posible hacernos cargo de todas las distintas iniciativas que se presenten, debemos acotarlas desde un foco más preciso, para ello les sugiero una segunda etapa que llamaremos de Micro Filtro, esto es, utilizar una herramienta de selección de ideas con cargo a la aplicación de ciertos criterios que explicaremos a continuación.

MICRO FILTRO
La idea en esta etapa es aplicar una herramienta participativa que favorezca un debate de precisión y consenso para dar curso a la mejor iniciativa. Lo más ideal es contar con un proyecto central que surja a partir de la mejor puntuación lograda en virtud de la aplicación de criterios de selección.

Sugiero considerar los siguientes criterios:

1. Aplicabilidad
2. Mínimo o ningún uso de recursos financieros
3. Asociado a los valores declarados (CALIDAD, LIDERAZGO, INTEGRIDAD)
4. Valor para la organización
5. De beneficio común

Sin perjuicio de estos, los facilitadores (as) pueden agregar otros. La idea que no sean más de 10.

Luego a cada uno se les aplica una puntuación de 1 a 3, siendo 1 el mínimo y 3 el máximo. Las consideraciones son 1=Bajo; 2=Medio;3=Optimo

La iniciativa que obtenga la mayor puntuación es la que en definitiva puede quedar como aquella en la cual desarrollaremos el proyecto.

En caso de empate se sugiere debatir –usando la misma herramienta- para dirimir en consenso la idea más representativa del grupo.

Con todo, les sugiero revisar con los otros facilitadores el estado de las ideas de modo de –eventualmente- trabajar sobre un solo proyecto en el evento que los contenidos sean similares.

Recordemos que hemos acordado que este no será una competencia de ideas, sino un espacio propicio para aprender y aportar con nuestros talentos al desarrollo, mejoramiento y crecimiento de nuestra querida empresa.

Gabriel Benavides C.

Adenda Tarea Nº 7

Estimadas (os):

A objeto de precisar el trabajo asociado a la Tarea Nº 7 y tomando en cuenta los resultados generados por cada uno de los grupos, les pedimos concentrar su desarrollo en los siguientes valores declarados por ustedes: CALIDAD, LIDERAZGO E INTEGRIDAD, ello porque muchas de las declaraciones hechas se aocian o están integradas en estas tres distinciones en que se fundamenta -a juicio de Uds.- vuestro esfuerzo estratégico.

Reitero los deseos de que sea un gran trabajo, muchas gracias

PCC BATEBOL TAREA Nº 7 - FINAL

Programa de Cambio Cultural Batebol

Tarea Nº 07 : Proyecto de Equipo
Fecha de Inicio : 07 de mayo de 2007
Fecha de Término : 21 de mayo de 2007

El tema que abordaremos en esta última tarea dice relación con aplicar y consolidar los aprendizajes que han formado parte de los contenidos de este programa. En la última tarea hemos declarado los valores que –estimamos- deben ser parte de la gestión estratégica de nuestra organización, también hemos señalado los juicios, individuales y colectivos, que nos surgen a la hora de poner en practica estas iniciativas. Hemos pensado en una institucionalidad básica y hemos declarado, en forma unánime, la necesidad de dar continuidad al proceso por la vía de cultivar en forma permanente los valores que hemos creído pertinente desarrollar en nuestra empresa.

En este esfuerzo final les pedimos que hagan un riguroso trabajo de equipo y construyan un proyecto de futuro que pueda evidenciar los logros de vuestro aprendizaje. Esta tarea debe basarse en uno o todos los valores declarados y debe tener sentido de aplicación práctica en la organización.

Por ejemplo, uno de los valores más recurrentemente señalado es el de la calidad. La pregunta que podemos hacernos es, ¿Cómo podemos aportar a consolidar este valor?, ¿Simplificando procesos?, ¿Haciendo más productiva nuestra presencia?, ¿Vendiendo más?, ¿Exportando?, ¿Capacidad de enfrentar quiebres con eficiencia y eficacia (tema del ácido por ej.)?, etc, etc.

Cada una de las iniciativas requiere mirar la empresa desde otra perspectiva, desarrollar un nivel de involucramiento mayor y hacer una instalación consistente de prácticas en las personas de la organización. Eso a nuestro juicio es funcionar en base a valores. Solo las personas podemos dar cuenta de su existencia o no. Maquinarias y activos fijos no son suficientes para conseguir logros extraordinarios, las personas son el complemento fundamental e irremplazable en los espacios de desarrollo organizacional.

Etapas de la Tarea

1. Distingan en grupo, en un espacio de reflexión y análisis, ámbitos de mejoramiento organizacional y que tengan directa relación con los aprendizajes desarrollados en este programa. Se sugiere aplicar metodologías que vayan desde el listado individual, decantando en un debate grupal y consensuado en un tema de interés del equipo.
2. Con los aprendizajes obtenidos, decidan acciones concretas que permitan la corrección del problema y permitan su superación en el largo plazo a través de la recurrencia de hábitos organizacionales que lo sostengan.
3. La Tesina debe estar contenida en un documento de no menos de cinco y no más de diez carillas, escritas en letra Arial tamaño 12, interlineado simple. En el contenido al menos debe distinguirse el ¿Por qué? , el ¿Para qué? y el ¿Cómo?, como centros focales de vuestra atención.
4. La Tesina debe entregarse impresa, anillada, con carátula (no se considera como carilla) en dos ejemplares y respaldo en archivo computacional.
5. La Tesina deberá ser expuesta en una presentación de no más de 10 minutos en la Ceremonia de Clausura del programa. La creatividad y la innovación deberán constar como aspecto fundamental de esta presentación.
6. Adjunto se entrega un paper de síntesis de los contenidos y desarrollo del programa, se les pide hacer lectura integra del documento y apoyar la propuesta en sus contenidos.
7. Dudas, consultas, precisiones que surjan o se requieran les pido hacerlas por las vías habituales.

Mucha Suerte y Muchas Gracias

PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LA EMPRESA EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO
Gabriel Benavides C.

En los últimos cuatro meses hemos tenido la oportunidad de compartir, una importante experiencia vinculada con relevar la distinción de valores como el centro eje de un proceso de gestión moderna.

Sin duda este laboratorio de prácticas sociales se ha constituido en un destacable espacio de investigación y observación en donde comportamientos asociados a los valores de calidad, impecabilidad, competitividad, responsabilidad, liderazgo, desarrollo personal e integridad, entre otros, han surgido con fuerza como declaraciones de futuro que podrían, si lo cuidamos y hacemos bien, constituirse en el soporte de nuestra dirección estratégica.

Pero que ha hecho que este fenómeno se haya constituido en una realidad –al menos en el espacio declarativo-, si hace no más de cuatro meses ni siquiera aparecía como una conversación posible entre los miembros de nuestra empresa. Yo descubro que hay ciertas claves que me propongo desmenuzar en este breve trabajo, de modo de no perder la emoción que me permite ver ahora y no después por que ha pasado lo que ha pasado y en cierta forma, está pasando lo que está pasando. Veamos el desarrollo de cada una de ellas:

El involucramiento de la dirección
No es posible, a nuestro juicio, intentar propuestas de cambio si no está totalmente involucrada la dirección en el proyecto. No es suficiente que los mandos medios asuman una tarea en este sentido si luego los efectos de la autoridad formal de la dirección están alineados en otra dirección. En nuestro caso este ha sido claramente un factor crítico que se proyecta como una externalidad positiva.

Contar con aliados intra institucionales
Otro de los factores críticos que observamos para el éxito –decimos- de un programa de esta envergadura es contar con un grupo de líderes que se constituyan en aliados intra institucionales y sean el nexo entre los facilitadores externos y el personal al interior de la organización. Deben transformarse en verdaderos movilizadores del cambio, rol que deben ejercer desde un espacio de liderazgo con altos niveles de apropiación y continuo aprendizaje. Deben ser el ejemplos vivo del proceso en los cuales se sustenta gran parte de los resultados del programa.

Las características del grupo facilitador-líder
Un programa de estas características debe contar con un equipo de facilitadores líderes, movilizadores, carismáticos, seductores y con altos niveles de impecabilidad en su accionar. Muy preocupados de decir y hacer desde una sola línea. Es decir, coherentes y consecuentes. Preocupados genuinamente de todos y cada uno de los integrantes del programa.

Un diseño metodológico que instala competencias locales
No es posible garantizar resultados si no existe un equipo a modo de coalición que se encargue de velar por el seguimiento de todas y cada una de las promesas que se van declarando a causa y con ocasión del proceso. Este equipo debe ser el primer grupo de acercamiento a las nuevas distinciones con que se va comprometiendo la empresa y deben transferir desde su ejemplo los hábitos de conducta que suponen la impecabilidad y la competencia. Haz más y comunica menos como enfoque, se debe constituir en la base sustentatoria de todo el proceso.

Un diseño metodológico, inclusivo, dinámico, vivencial.
Este diseño opera aprendizajes en los espacios automáticos del ser. Esto es, cuando estamos aprendiendo no nos damos cuenta que estamos aprendiendo. Nuestros descubrimientos son la mayor de las veces después de hacer el proceso y las conversaciones que le dieron un lugar.

Un proceso de recurrencia que involucra reiteración de los aprendizajes.
La internalización de aprendizajes que se espera a partir de la aplicación de este programa requiere necesariamente estar dotado de un importante espacio de recursividad. Ello implica llegar a los participantes desde distintos ámbitos, ya sea, directamente por el solo hecho de transferencia de conocimientos, reflexiones individuales y grupales e indirectamente a través de los efectos que producen conversaciones, testimonios, ejemplos, experiencia práctica, dinámicas y sucesos espontáneos asociados a las relaciones que se generan en el proceso.

Un programa que trabaja sobre distinciones y no sobre conceptos
Los conceptos se constituyen en lo externo del ser. Son fundamentos y teorizaciones de quienes lo elaboran y por tanto están vinculados con su especial forma de ver el mundo. Todo lo que ellos suponen, no son otra cosa que la solución particular de quién lo crea para las diversas manifestaciones de la vida. Saber de ello –en cuanto concepto- establece hablar de ello, pero no necesariamente podemos afirmar que hemos aprendido de ello.
Postulamos que el aprendizaje real es aquel que se encarna en quien aprende y por lo tanto para saber debemos distinguir, o sea, incorporar en cada uno de nosotros lo que suponen sus fundamentos. Solo podemos aprender si distinguimos y solo distinguimos si estamos en condiciones de tomar conciencia. Afirmamos que vivir en conciencia es vivir en distinciones y ello no será suficiente si solo asociamos el aprender con incorporar conceptos a nuestro ser.

El programa debe generar un movimiento, es decir, una coalición para el cambio
Un proceso de cambio requiere la presencia de un grupo de personas alineadas en función del sentido estratégico y de largo plazo del programa. Este compromiso de carácter comunitario debe constituir una especie de inconsciente colectivo que se debe instalar a modo de una conversación recurrente en la organización. Este movimiento debe estimular la progresiva consolidación del proyecto haciéndose habitual en las acciones que darán sentido al cambio.

El equipo debe defender con convicción sus procesos y efectos
Lo habitual en un proceso de estas características es el fenómeno de resistencia al cambio y la falta de voluntad para perseverar en él. Este espacio de eventual decaimiento necesita antídotos que favorezcan el desarrollo del proceso y lo proteja de aquellas circunstancias o eventos no deseados que pueden perjudicar su resultado. Ante esto, la recurrencia en conversaciones, formales e informales, con un sentido alentador de logro se vuelven fundamentales a la hora de enfrentar eventuales dificultades.

Se debe creer que el cambio es posible, no existe espacio para los juicios de imposibilidad
Complementado al punto anterior, las conversaciones que se diseñen deben estar vinculadas a favorecer los procesos de cambio. Cuando hablamos de diseño nos referimos a la importancia del liderazgo en este punto. Quienes conducen procesos humanos antes que todo deben gestionar estados de ánimo que abran posibilidades e instalen en la organización un sentido de futuro, positivo y alentador.

Un proceso de cambio debe contener importantes hitos vinculados al reconocimiento
Dado que un proceso de cambio implica en cierta forma “sacrificar” espacios en los que se sustenta –bien o mal- la identidad de las personas se debe necesariamente aplicar acciones vinculadas al reconocimiento de modo de estimular y reforzar favorablemente en las personas las nuevas formas de hacer, ya sea en el ámbito individual y colectivo. Ello favorece el aprendizaje y consolida uno de los aspectos más importantes del proceso, el de la recurrencia y la nueva habitualidad.

Debe estar en la agenda como una primera prioridad
Así como los países, también las organizaciones deben contar con una agenda que oriente sus acciones de corto, mediano y largo plazo. En empresas de gestión tradicional, las prioridades están habitualmente definidas por los resultados financieros, lo que a su vez redunda en exigencias vinculadas a metas de rendimiento, urgencias, temores, ansiedades y como resultado final cada vez menos importancia en los seres humanos y todo lo que ello implica. No postulamos aquí, no hacer exigencias ni menos sacrificar los beneficios financieros, muy por el contrario creemos en una organización que partiendo por una adecuada gestión basada en las personas (nótese, ya no hablamos de recursos humanos ), moderna, ética y transparente, facilite el proceso de ganancia y lo más probablemente lo lleve a cumplimiento de estándares muy por sobre los resultados que una gestión basada en el lucro permita obtener. Para ello gerentes, administradores y líderes deben aprender nuevas formas de dirección y comprometerse desde un sentido de prioridad con ellas.

Un nuevo enfoque que asocia cotidianeidad, familia, vida personal y laboral en una sola concepción del ser
Uno de los paradigmas que continuamente podemos escuchar en nuestras organizaciones es que no podemos llevar al trabajo los problemas o situaciones que ocurren en nuestro espacio personal y o familiar. Creemos que esta forma de ver a las personas pretende de una manera un tanto ilusoria dividirlas para ciertos momentos, lugares o situaciones. Visto de otra forma, esta mirada supone a las personas capaces de suspender como por arte de magia dolores, angustias o ansiedades para aquellos momentos en que le corresponda trabajar o producir. Claro está, que en término aparentes esto es posible, pero el nivel de involucramiento de una persona aquejada de problemas personales es –en la mayoría de las veces- muy escaso. Está pero no está, parece decir el refrán popular. Entonces la apuesta es a explorar al ser como único, indivisible y legítimo, hacerse cargo de él y conducir procesos más integrales donde su cotidianeidad, familia, vida personal y por cierto trabajo se constituyan en las bases para conseguir de él los resultados esperados que supone su presencia en la organización. Estimamos que los niveles de compromiso, involucración, responsabilidad y altas cuotas de motivación están indisolublemente ligadas a la consideración del ser en cuanto ser en el día a día, en sus relaciones personales y con el mundo social. La habitualidad es siempre la misma, por tanto no es posible esperar, por ejemplo, altas cuotas de eficiencia en el espacio laboral de aquella persona que tiene bajo niveles de cumplimiento en el hogar. Visto desde esta perspectiva, una dirección más holístíica del ser puede ser el punto de partida a procesos de desarrollo y gestión con mayores posibilidades de éxito.

Un estilo de gestión que permite pasar de la declaración a la acción
La historia del management moderno está súper poblado de modelos, estilos, recetas y enfoques que buscan mejorar la eficiencia de las empresas. De nuestras investigaciones y experiencias opinamos que la mayor parte de ellos, si no todos, fueron una experiencia exitosa en solo algunos casos y se les pretendió empaquetar para aplicarlas en otras organizaciones. Sin duda de todo lo escrito, algo se puede extraer, pero lo que si podemos afirmar y con fuerza que cada proceso debe hacerse cargo de las peculiaridades y naturaleza de cada organización, por lo tanto, por esa sola experiencia estamos en el momento de la aplicación creando una nueva forma de hacer. Ahora, la mayor o menor acción que pongamos, dependerá de la calidad de los líderes y del estilo que los represente. Los tenemos desde, excesivamente cautelosos, proclives a la burocracia y calculadores hasta el otro extremo donde la acción a veces irreflexiva pone en situación de innecesario riesgo a empresas y organizaciones.
En nuestro caso, dado que el estilo es altamente participativo y basado en un equipo, existen casi por generación espontánea los elementos que permiten determinar los equilibrios en cuanto a hacer. Lo más importante de ello es que esta acción es absolutamente consecuente con lo que hemos declarado y aquí compartir y practicar valores se vuelve de la mayor importancia. Ello pone de relieve a la necesaria existencia de una gestión que hace consecuencia entre la declaración y la acción partiendo por el ejemplo que en este sentido deben dar los líderes.

Un estilo de dirección que privilegia el impacto y el sentido estratégico por sobre tareas urgentes y el excesivo trabajo operativo
Trabajar más no necesariamente es sinónimo de eficiencia y logro. A decir verdad, en nuestra experiencia, siempre aquellas empresas donde ejecutivos, mandos medios y trabajadores practicaban la urgencia y el “para ayer” como su habitualidad no obtenían al final resultados muy alentadores. Con esto afirmamos que la urgencia nunca es rentable y de ello pueden dar cuenta innumerables ejemplos. Entonces, ¿por qué en nuestra organización vivimos en la urgencia? Yo digo, por no haber aprendido a trabajar en lo importante, aquello que nos provee impacto y resultados halagadores que nos estimulan a seguir.
El excesivo trabajo operativo carece de hitos en los cuales se pueda afirmar la auto estima del grupo, los distancia humanamente y establece pequeños y poco destacables logros en si mismo. Así pareciera que todo lo que hace una unidad es lo más importante en la empresa. La suma de las partes es siempre menor al todo y el todo es lo sustancial, lo importante y lo que impacta.
Cuando vemos así la empresa descubrimos que parte importante de nuestras pequeñas acciones es grasa y deshecho que debemos evitar, con ello alivianamos nuestro andar y lo hacemos más eficiente.
Conversaciones ligadas a valores estratégicos de largo plazo en un consolidado espacio de equipo favorecen claramente este proceso. Aquí es donde podemos observar importantes cuotas de solidaridad para la acción que se pueden apreciar claramente en las más importantes y destacadas empresas del mundo.
En esta especial forma de ver, cada uno de los miembros es responsable de los resultados y entonces –si deseamos obtener logros destacados- debe transformarse en nuestra nueva forma de ser habitual.

Un Programa de Cambio Cultural debe tener la capacidad en si mismo de cerrar círculos del pasado
Una constante del comportamiento individual y colectivo de las personas es intentar nuevas distinciones de futuro pero sin dejar de lado todo aquello que hasta el momento ha formado parte de su andar en la vida.
Claramente afirmamos, esto no es posible. Cuando hacemos acciones para instalarnos con nuevas conversaciones que permitan cumplir nuevos proyectos o metas debemos romper en forma drástica con aquellas (conversaciones) que sustentaron los resultados –buenos o malos- del pasado, ello porque es una carga demasiado costosa intentar conciliar ambas formas de interpretar el mundo.
Es obvio que cada una transita por carriles diferentes. Nuevas iniciativas con conversaciones añejas se transforman en fuerzas contrapuestas que se anulan y hacen de la nuestra una identidad poco coherente o definitivamente inconsecuente.
Cuando en el espacio de nuestras conversaciones declaramos un cierto futuro, esta declaración debe tener consecuencia en nuestro ser y una forma es tener el coraje de romper con todo aquello del pasado que atente con el futuro en construcción.
Como podemos observar, esta declaración debe estar contenida en convicciones y actitudes absolutamente acorde con las nuevas realidades que hemos estimado vivir.
Un solo dejo de incertidumbre nos hará retroceder a ámbitos más seguros, claro está, por lo conocido que son, pero también al límite que representan para nuestra acción. Si hago lo que siempre he hecho nunca llegaré más allá de donde siempre he llegado, parece ser la consigna que explica esta facticidad.
El futuro entonces, decimos, solo se construye desde el futuro dejando al pasado como un antecedente que da cuenta de las circunstancias de nuestra historia pero que se vuelve irrelevante a la hora de instalar nuevas y oxigenadas conversaciones.
Un programa de cambio cultural en la empresa debe identificarnos con el futuro y formar parte de proyectos e iniciativas cada vez más exigentes y que se asocien con las nuevas expectativas de los miembros del equipo en la organización.

Debe tener un responsable permanente que se haga cargo de cumplir las promesas del programa
Como todo proceso innovador que requiere cultivar prácticas humanas de cumplimiento de promesas para instalarlas definitivamente y consolidar los procesos de cambio, se hace necesario contar con un o una líder que de garantías de cumplimiento del proceso que se fue declarando y que asuma desde una posición formal la ejecución, desarrollo y seguimiento del programa.
Este (a) líder debe contar con la necesaria autoridad para formalizar convocatorias, formular actividades, hacer conversaciones grupales e individuales y pueda mostrar las necesidades de corrección en cuanto a la recurrencia de las nuevas prácticas. Debe ser el responsable ante la entidad certificadora de la norma que debe sistematizar esta experiencia y permita efectuar comparaciones, levantar indicadores y nutrir de nuevas iniciativas y contenidos al proceso.

Debe concluir en una norma formal que sistematice y de garantías de los resultados esperados del proceso
Finalmente un programa de cambio cultural basado en valores debe contar con una sistematización a modo de norma que permita hacer los seguimientos que favorezcan el proceso de instalación de las nuevas prácticas involucradas.

Como puede observarse, la acción humana es posible, se puede medir y claramente puede formar parte de una gestión empresarial. Las nuevas realidades en que las formas tradicionales ya no dan el suficiente ancho para conseguir logros más determinantes, nos obligan a explorar nuevas posibilidades y de paso repensar las formas en que sustentamos nuestra gestión. Trabajar con y para las personas parece ser, a la luz de nuestra experiencia, una muy buena posibilidad de desarrollo.

Quién quiere ser colaborador del Blog?

Amigas y amigos del PCC:

ya estamos en la recta final de este Programa, uno de los desafíos será sostener el aprendizaje una vez que termine.

Durante varias semanas hemos visto como este Blog ha sido un aporte en cuanto compartir sus experiencias y reportes, sin embargo, el privilegio de colocar temas lo tenemos sólo Gabriel y yo. Esto quiere decir que ustedes sólo pueden agregar comentarios a los temas que nosotros les proponemos.

Creo que es hora de que ustedes se tomen este blog (que siempre ha sido de ustedes) y que empiecen a colocar temas de su interés y al cual todos podamos hacer comentarios, para ello es necesario que yo los habilite como Colaboradores. Si ustedes qieren ser colaboradores directos de este Blog y de esta manera empezar a sostener el aprendizaje del PCC, envíenme un email a jparaya71@gmail.com, indicándome su nombre completo. Las reglas para ser colaboradores son muy sencillas:

1.- Hacerse cargo de lo que se dice, esto quiere decir que no hay temas anónimos o sin dueños. Todo tema debe tener un responsable con nombre y apellido.

2.- Debes tener una cuenta de correo gmail. Este es un requisito que impone el sitio en el cual estamos alojados.

La invitación ya está hecha, colabora proactivamente y se un protagonista del cambio que quieres, este espacio es una oportunidad para ello.

Saludos desde Chile

Juan Pablo Araya

TAREA Nº 6

Diseño de Conversaciones para la acción en base a nuestros valores

Fecha de inicio : 23 de abril de 2007
Fecha de envío : 04 de mayo de 2007

En la última conferencia central, concentramos nuestras conversaciones en descubrir cuáles son los valores que nos unen y de la misma forma compartir nuestras promesas, instalar nuevos juicios maestros en nuestro andar y determinar las acciones que dan sentido a nuestra empresa y con ello a cada una de nuestras vidas.

Fue una jornada intensa en donde pudimos observar el nivel de coraje que alcanza un ser humano cuando aprende y se dispone a compartir con los demás sus vivencias, su historia y lo que finalmente lo ha constituido en el ser que es, virtuoso y lleno de talentos en ciertos dominios y también inhábil y hasta ciertamente precario en otros. Lo importante es que el nivel de apropiación con que nos hemos tomado esta maravillosa experiencia quedó de manifiesto en todas y cada una de las intervenciones de este fin de semana. Felicitaciones para todos.

Por otra parte, vimos lo importante de nuestro aporte al crecimiento y desarrollo de BATEBOL, entidad que nos cobija y a partir de la cual podemos hacer pasar gran parte de nuestra futura historia. Afirmamos, que el desarrollo de las personas pasa necesariamente por contribuir algo trascendente a la sociedad y el lugar más accesible para ello es en el espacio de trabajo. Crear, innovar, mejorar procesos, cumplir con eficiencia y calidad, ser responsables y practicar hábitos en que se observa nuestro crecimiento como personas y con ello la mejora continua de la organización terminan por dotarnos de una auto estima colectiva e individual que finalmente hace que nos sintamos muy satisfechos y orgullosos de nosotros mismos y de ser parte de una gran empresa, esa que construimos todos.

El ejercicio de compartir valores concentra los mayores juicios en los siguientes resultados:

Ø Autoconfianza
Ø Calidad
Ø Integridad
Ø Afecto
Ø Competitividad
Ø Desarrollo Personal
Ø Impecabilidad
Ø Aporte a la Sociedad
Ø Eficiencia
Ø Liderazgo
Ø Responsabilidad
Ø Honestidad
Ø Crecimiento

En esta última etapa del programa requerimos de Uds. un importante compromiso en que se relacione la Visión de la empresa, los valores que la sustentarán y las acciones conscientes que debemos practicar para sentir que efectivamente en nuestra organización está pasando algo relevante.

Les pedimos entonces que trabajen sobre la siguiente tarea:

1.- En relación al listado de valores propuestos por Uds. mismos y que se transcribe en esta tarea, elijan con fundamentos rigurosos y de fondo los tres valores que se vinculan con la Visión de la Empresa y determine las acciones con las que Uds. van a contribuir para asegurar su consolidación y el cambio. Claramente los valores propuestos por Uds. se encuentran en este listado, pero les pedimos que los revisen nuevamente, pues es posible descubrir alguno de los que no mencionaron, que a esta altura y producto de la conversación se constituya en un eventual cambio de opinión. Con fundamentos y con debate podemos arribar a nuevas respuestas.

2.- Constituyan una institucionalidad básica que permita el seguimiento y cumplimiento efectivo de las promesas. Debe en esta instancia observarse un trabajo de equipo. Ello significa, roles distribuidos equitativamente entre todos, conversaciones periódicas para revisar, determinación de liderazgo, representar (si corresponde y a quién ) eventuales caídas, bajas de interés, pérdida de convicción, etc., entre otras.

3.- Responder individualmente las siguientes preguntas:
Respecto a la respuesta de las preguntas anteriores: ¿ Cuál es mi nivel de compromiso con el proyecto?, ¿Cuáles son mis restricciones?, ¿ Cuáles son mis desconfianzas?, ¿Cuál es mi nivel de credibilidad?, ¿En que espacios me siento contento?, y en ¿Cuáles me siento molesto?, ¿Dónde creo que estas promesas pueden fracasar?, ¿Por que creo que puede resultar?

4.- Envié un breve informe personal acerca de como se sintió haciendo este ejercicio.

No olvidar de trabajar como grupo espacios de corporalidad que en esta ocasión quedarán al criterio de cada facilitador. Les sugiero aplicar ejercicios que se vinculen con el “darse permiso” para actuar en todos y cada uno de los desafíos que se nos presentan a partir de ahora.

* Las Preguntas 1 y 2 se contestan como grupo de trabajo en el Blog
* Las Preguntas 3 y 4 se envían a través del mail habitual

Lo básico en Cuidar Relaciones

Vivimos en relaciones, en nuestra vida privada y en la pública. Construimos nuestra identidad en ellas. Sabemos que son muy importantes, las queremos cuidar.
Que yo cuide bien una relación no es tanto algo que hago yo, cuanto una evaluación que hace la otra parte en la relación. Esa evaluación dependerá de si percibe o no que yo estoy comprometido con cuidar la relación, con hacerme cargo de sus preocupaciones y cumplir activamente con los compromisos que ella supone.
Lo básico, entonces, es mantener segura a la otra parte de nuestra dedicación a la relación. Una acción simple fundamental: escuchar sistemática y anticipadamente sus evaluaciones, especialmente buscando escuchar lo negativo, o sea, sus insatisfacciones.
Importante: crear un estado de ánimo de apertura y confianza para que las insatisfacciones se digan con claridad y sin reservas.

TAREA 5 PROMESAS, CONFIANZA E IDENTIDAD PUBLICA

Programa de Cambio Cultural
BATEBOL
Tarea N° 5: Promesas, Confianza e Identidad Pública
Fecha de inicio: 09 de junio de 2007
Fecha de envío: 19 de junio de 2007

Acerca de las promesas

En esta tarea analizaremos algunos de los elementos fundamentales de lo que llamamos nuestra identidad pública. Nuestro enfoque se centrará en las promesas. Declaramos que las promesas que hacemos son esenciales para construir nuestra identidad pública. Nuestra identidad pública no sólo está basada en las promesas que hacemos y cumplimos, sino que además en nuestras declaraciones públicas acerca de lo que decimos ser, y en los juicios y caracterizaciones que otros mantienen acerca de nosotros, y mucho más. Exploremos la distinción lingüística "promesas" con relación al dominio "identidad pública". Estableceremos sus elementos básicos y además los principios de la confianza.

La declaración parte de la base de que como seres humanos somos seres fundamentalmente lingüísticos y nuestras acciones suceden en el lenguaje. Las promesas son una de las acciones lingüísticas que suceden entre las personas. Cada uno de nosotros hace promesas. No podemos vivir sin ellas. El prometer es universal y constitutivo de los seres humanos.

Podemos decir, que las personas al prometer, actúan en interés de otras personas. Ya sea en la respuesta a una petición o a un ofrecimiento, hacemos promesas para completar acciones en el futuro. Cuando decimos “le prometo”..., estamos diciendo que llevaremos a cabo una acción para alguien en el futuro. Antes de hablar, la promesa no existe. En el momento de hablar, simultáneamente generamos la promesa y el momento futuro en el cual las acciones serán cumplidas. Para hacer una promesa, no se requiere la palabra “promesa” verbalizada en forma explícita. Habitualmente hacemos promesas sin decir formalmente “le prometo...”; y esto es igualmente escuchado como una promesa por las otras personas.

Hacemos promesas, además, por medio de gestos, un asentimiento con la cabeza, sin hablar. Prometer es un fenómeno social. Cuando hacemos promesas, coordinamos acciones con otras personas. Esto abre nuevas posibilidades para nosotros en la vida. De hecho, la mayor parte de lo que hacemos en la vida es producido como resultado de nuestra capacidad de coordinar acciones con otros. No podríamos producir esto solos. Nuestra capacidad de coordinar acciones con otros depende de nuestra capacidad de hacer promesas.

En la visión de sentido común tomamos las promesas por dadas, como si ya supiéramos su significado. Así, se mira el prometer como algo que sólo hacemos en ocasiones especiales; o también se dice que las promesas son algo que está intacto o roto, que tienen que ver con la "cuestión moral" de "mantener nuestra palabra", que podemos guardarlas o romperlas.

Finalmente, muchos de nosotros podemos querer evitar hacer promesas, o pensamos que las podemos ignorar simplemente por que no nos gusta hacerlas. Declaramos que las promesas no son cosas que se hacen sino que compromisos en las conversaciones en las cuales emprendemos acciones y nos coordinamos con otros. No podemos evitar las promesas, son la base sobre la cual construimos y tejemos en conversaciones nuestras vidas. Prometer es constitutivo de la vida humana. Como la fuerza de gravedad, o respirar; prometer es un hecho inevitable de la vida en nuestro vivir con otros.

Promesas y confianza

Decimos que nuestra capacidad de hacer promesas tiene que ver con nuestra capacidad de confiar y de ser confiables. La confianza es fundamental en el prometer. En nuestra interpretación, la confianza no es un sentimiento que surge de nosotros en forma espontánea o arbitraria; no es algo que desarrollamos desde "adentro" como un fenómeno "interno", personal y ambiguo. Decimos que la confianza es especialmente un fenómeno social que surge de nuestra capacidad de hacer promesas. En nuestra interpretación, la confianza es un juicio evaluativo.

Cuando confiamos en alguien, estamos diciendo que tenemos un juicio positivo de que esa persona cumplirá sus promesas. Decimos, entonces, que la confianza es constitutiva de nuestra capacidad de hacer promesas. Confiamos que las personas hacen promesas en dominios específicos. Por ejemplo, confiamos en el médico que promete cuidar de nuestro cuerpo y no confiamos en él para que repare nuestro auto. Podemos confiar en alguien respecto a ser puntual en reuniones de oficina, pero no en ser puntual en asuntos familiares. Podemos distinguir la confianza aún más.

Declaramos que cada vez que una persona hace una promesa, nos hacemos un juicio acerca de esa persona respecto a su sinceridad, competencia y responsabilidad. Podemos evaluar si confiamos en esa persona en cada uno de estos dominios. Comúnmente no estamos conscientes de estos dominios, ni distinguimos unos de otros.

Al aceptar esto, podemos empezar a observar que podemos confiar en la sinceridad de una persona, y a la vez valuar negativamente su competencia o responsabilidad.

Identidad Pública

Nuestra identidad pública, de esta manera, se desarrolla a través de nuestra capacidad de hacernos cargo de los intereses de otras personas. Estos intereses son abordados a través de promesas y ofrecimientos que hacemos públicamente. Nuestra identidad pública se construye de acuerdo a la forma en que nuestras promesas y ofrecimientos se dirigen a los intereses de otras personas.

En el espacio público. Somos lo que son nuestras promesas y ofrecimientos. Necesitamos hacernos cargo de la forma en que somos evaluados en los dominios de nuestra sinceridad, competencia y responsabilidad. Nuestro desempeño y el juicio público acerca de nuestro desempeño, en cada uno de estos dominios, es una de las maneras básicas en que construimos nuestra identidad pública. De acuerdo con lo que hemos distinguido, las promesas son compromisos de que entregamos determinadas condiciones de satisfacción en un cierto período de tiempo. Algunos ofrecimientos no implican siempre compromisos de acciones futuras. Algunos ofrecimientos pueden ser para entregar condiciones ya cumplidas, inmediatamente, sin necesidad de acciones ulteriores.

Por ejemplo, cuando un artista se presenta en una galería de arte, está ofreciendo algo que ya pintó. Las condiciones de satisfacción no son negociadas como sucede frecuentemente con las promesas. Esta es además la manera predominante de dirigirse a los intereses de otras personas en una economía de mercado. Lo hacemos sin negociar directamente con otros las condiciones de satisfacción. En vez, anticipamos las condiciones de satisfacción faltantes, hacemos ofertas, evaluamos la forma en que el mercado se comporta y ajustamos nuestras ofertas al comportamiento del mercado.

Frecuentemente nuestras ofertas no serán observadas por otros como una carencia o como algo que tienen el juicio de estar necesitando.

Por otra parte si escuchamos los intereses y los quiebres de otros, podemos ser capaces de identificar lo que les falta antes que ellos mismos. Para ser aceptable nuestro ofrecimiento, debemos mostrar que lo que ofrecemos es aquello que les hace falta. Por ejemplo, cuando se inventó el IPOOD nadie había declarado que les hacía falta.

Sin embargo, como apuntaba efectivamente a un interés actual, el ofrecimiento del IPOOD fue un éxito inmediato. La capacidad de escuchar los intereses de otras personas, de participar en narrativas amplias acerca de la economía y del mundo, y de hacer juicios fundamentados, son esenciales para aumentar nuestras oportunidades en la vida y desarrollar acciones efectivas cuando hacemos ofertas.

El valor de nuestras promesas y ofrecimientos será una de las medidas de nuestra fortaleza en el mercado. De acuerdo con las promesas y ofrecimientos que podemos proveer, podemos asegurar las promesas y ofrecimientos para nosotros mismos. Si nuestras promesas y ofrecimientos pueden proveer condiciones de satisfacción que se hacen cargo de los intereses de otras personas que muy pocos o nadie pueden proveer, y somos evaluados en forma positiva en nuestra sinceridad, competencia y responsabilidad, la gente estará dispuesta a dar parte de lo que tienen a cambio de lo que ofrecemos.

Nuestra fortaleza social no sólo se expresa en términos de dinero, sino también en términos de prestigio social y poder. La confianza que nuestros ofrecimiento y promesas pueden obtener de los otros, es un recurso social importante. Muchas personas dedican sus vidas a obtener reconocimiento social. Considere, por ejemplo, algunos científicos o escritores de renombre. Algo similar sucede con los políticos exitosos. El prestigio social y el poder son dimensiones fundamentales de nuestra identidad pública y, por lo tanto, aspectos que deben ser considerados cuando diseñamos esta.
La potencia de mi identidad estará determinada por la calidad de las promesas que estoy dispuesto hacer al mundo.

No es lo mismo prometer ir a trabajar todos los días (eso no es difícil de prometer), que prometer cambiar mi situación actual planeándome nuevos desafíos como por ejemplo, estudiar una carrera después de haber salido del colegio hace unos años, perdonar y ponerme en paz con aquella persona que me dañó, iniciar aquella relación con la que soñé toda la vida, iniciar un nuevo trabajo, independizarme laboral y emocionalmente, terminar con aquello que me abruma, ser el más destacado profesional de mi especialidad, etc.

Desde esta perspectiva, la auto confianza y la auto estima estarán directamente relacionadas con el nivel de promesas que estoy en condiciones de formular. De la misma manera ello redundará en los desafíos y tareas que debe asumir la organización o empresa que cohabito.

Si en la percepción del mercado la marca o la comunidad que represento no es suficientemente creible, entonces una promesa de calidad será reposicionarla con una identidad poderosa que eche por tierra los anteriores juicios que de ella se tenía y como consecuencia proyectarla como una entidad de éxito.


PREGUNTAS

1.- ¿Cuál es mi juicio acerca de mi capacidad de hacer promesas y efectivamente cumplirlas?

2.- ¿Que identidad genera en los demás esta forma de comportamiento? ¿Soy confiable?, ¿No lo soy?, ¿Cómo influye esto en mi propia auto imagen?

3.- ¿Que promesa aún no hecha por Ud. le generaría una identidad poderosa, le haría creíble en su relación con los demás y le aportaría decididamente en su auto imagen personal?



*Para ser respondida como Grupo de Estudio en el Blog
4.- ¿Qué promesas deben constituir las nuevas tareas y desafíos en que a juicio del grupo de estudio deberían ser parte de la nueva etapa de BATEBOL?

Confianza y Relaciones

Estimadas amigas y amigos del PCC:

Espero que las tareas estén siendo fructíferas para sus vidas. Como en esta tarea Nº 4 uno de los temas fundamentales es la Confianza. Les dejo un post de Mario Valdivia que me parece pertinente compartir con ustedes.

Quiero agradecer los aportes que han ido haciendo al Blog, los invito a ser aún más activos en este espacio que es de ustedes y para ustedes.

Abrazos

Juan Pablo Araya

Confianza y Relaciones

En las empresas se está hablando de "fidelizar a los clientes". Supongo que se trata de crear en ellos y ellas fe con respecto a la empresa. Pero no la fe que cree, sino que la fe que está segura, la fe que confía con seguridad en la relación establecida con la empresa. Entonces gestionar la relación con los clientes consiste en cultivar la confianza en las relaciones con ellos.
A alguien escuché decir hace tiempo que la confianza es un presupuesto, o precondición, de las relaciones. Creo que tiene razón. Si evalúo que alguien no es confiable, no aceptaré lo que esa persona promete y no me dejaré atar en compromisos con ella. Y las relaciones, dice aqui, consisten al fin y al cabo en ataduras que nacen de compromisos y se sostienen en ellos. Por el contrario, si evalúo que alguien es confiable, se abren las puertas para establecer relaciones con esa persona, porque no temo atarme a - contar con, depender de - sus compromisos.
¿Qué tipos de confianza, o cuántas confianzas existen? Seguramente la confianza dependerá del tipo de relación que me proponga establecer con alguien. Por ejemplo, habrá evaluaciones de confianza que serán suficientes para establecer relaciones de colaboración puntuales en el presente, pero que pueden ser insuficientes para establecer relaciones de alianza estratégica que se propongan construir futuro juntos.
En una relación de colaboración en el presente, yo debo confiar en una promesa específica y precisa que otra persona me hace. Confío en que alguien llegará a tiempo a una reunión, confío en quien me vende un producto que ese producto operará como prometió, confío que el cheque que recibo tiene fondos etc. Necesito solamente - lo que no es poco, si se piensa en serio en esto - evaluar que tal persona es sincera cuando promete y también que es competente para realizar las acciones necesarias para cumplir con lo prometido. Sincera: o sea, que evaluamos que no nos miente en el momento que nos hace la promesa. Competente: o sea, que, al prometer, sabe de lo que está hablando en términos de lo que le llevará cumplir y podrá hacerlo. En el fondo, estoy pensando que esa persona ni me miente ni comete un error.
Pero en una relación que me ata con otra persona en la articulación de un futuro en común, es decir en la creación de una nueva identidad, la confianza es distinta, seguramente puedo decir que es más exigente. Establecemos un contrato de largo plazo de prestación de servicios tecnológicos, nos asociamos en una empresa para explotar un campo, nos atamos en una relación de entrenamiento que se propone convertirme en campeón mundial, contraemos matrimonio, constituyen posiblemente buenos ejemplos. Ahora necesito confiar en la identidad de la otra persona, no solamente en su cumplimiento de promesas específicas. Presupongo una integridad de esa persona con mi proyecto de creación de identidad. Hay miles de promesas o compromisos que se presuponen en una relación asi, a pesar que nunca pueda establecerse cada una de ellas con precisión. Habrá seguramente secretos que guardar, estrategias que no deben ser compartidas, debilidades estratégicass propias que ocultar a otros, etc. En el fondo, debo confiar que la otra parte se compromete completamente con mi preocupación por llevar a delante un proyecto de creación de identidad futura. Ya no hablamos de una sola promesa sin más dimensión temporal que el presente. Ahora confío en su involucramiento conmigo.
Pero ocurre que enfrento relaciones más ambiciosas aun. Me ato a personas para contruir posibilidades en conjunto, posibilidades que no puedo imaginar bien de manera anticipada. Entonces no puedo decir que me ate en la construcción de un futuro en común, puesto que ni siquiera logro imaginarlo bien. Los proyectos de innovación radical tienen esta caraterística: son abiertos, son inesperados, no son predecibles, sabemos que producirán y deberán enfrentar sorpresas fundamentales. Talvez una relación matrimonial que se comprometa a mantenerse atada a pesar de todas las impredecibles viscisitudes que pueda enfrentar, constituye una relación asi. No hay manera de evaluar el riesgo anticipadamente, pero podemos confiar. ¿Qué clase de confianza es esta? Seguramente un componente fundamental lo constituye la percepción o evaluación que tengo de la pasión con que la otra persona enfrenta el futuro incierto conmigo, y su propia existencia. Pasión por la innovación, pasión por la relación que se construye. Confío en la disposición comprometida de la otra parte de dedicar su vida a esta aventura conmigo.
El mejor libro que conozco sobre la creación de confianza es de F. Flores y R. Solomon, "Building Trust in Business, Politics, Relationships and Life", publicado por Oxford U. Press

Free Hugs (abrazos gratis)

Amigas y amigos del PCC, les dejo este video de www.youtube.com. Creo que es un claro ejemplo de que UNA PERSONA, cuando pone acción CAMBIA EL MUNDO.

TAREA Nº 4

Programa de Cambio Cultural
BATEBOL LTDA.

Tarea N° 4: Construcción de confianza y auto confianza
Fecha de inicio: 26 de marzo de 2007
Fecha de envío: 05 de abril de 2007
Las preguntas 1 y 2 se responden individualmente y se envían en la fecha vía mail
La pregunta Nº 3 se redacta por grupos y se publica en el blog del programa

En esta ocasión trabajaremos dos juicios (que también constituyen estados emocionales) fundamentales para la vida personal y organizacional: la confianza y la auto confianza. En primer lugar, estamos diciendo que ambos son juicios; como tales, los emite un observador en el presente, sobre la base de acciones observadas en el pasado. Sabemos que los juicios nos permiten proyectarnos al futuro, y que eso no significa que las acciones que hemos realizado en el pasado las continuaremos realizando en el futuro de la misma manera.
Cuando hablamos de la autoconfianza, nos referimos a una disposición positiva hacia lo nuevo o lo desconocido. Si buscáramos la expresión de esto en el lenguaje, encontraríamos declaraciones como "esto no lo sé, pero lo podría aprender", "esto no lo conozco, puedo explorarlo". Por el contrario, la falta de autoconfianza se expresa en el temor (o miedo o pánico) frente a lo nuevo. Si la expresáramos en palabras, estaría en declaraciones como "esto nunca lo podría dominar", "yo no puedo aprender esto", "me muero si tengo que hablar en público", "nunca seré capaz de hacer Talleres". Aun cuando estas frases no sean explícitas, ellas pueden ser observadas en nuestras conductas, en nuestras acciones. Hemos dicho que la autoconfianza es un estado emocional; no porque lo digamos, sino porque lo vivimos como tal.
Cuando nos describimos a nosotros mismos, parecemos estar mostrando ciertas propiedades de la persona que somos; lo hacemos de acuerdo a nuestra interpretación tradicional del lenguaje, como algo que describe realidades que ya existen. Si aceptamos que el lenguaje (oral, emocional y corporal) tiene un rol generativo, podemos observar qué discursos son los que generan los juicios que tenemos sobre nosotros mismos, y qué acciones podrían cambiarlos.
Tomemos por ejemplo, el juicio de falta de autoconfianza expresado en "no seré capaz de hacer estos Talleres", "soy malo para hablar en público". Probablemente este juicio se origine en que juzgamos poco efectivas nuestras acciones pasadas; por ejemplo, cuando lo hemos hecho, nuestro auditorio nos ha calificado con una nota mediocre. ¿Quiere decir esto que somos poco efectivos en general? ¿O que somos mal calificados porque tenemos falta de autoconfianza, y esta es una propiedad que nos define? ¿Qué pasaría si mañana somos bien calificados en una nueva acción? ¿Podríamos cambiar el juicio de falta de autoconfianza, al menos en el ámbito del hablar en público?
Si observamos la confianza y la autoconfianza como juicios construidos a partir de experiencias del pasado, de afirmaciones identificables, se nos abre un camino para el diseño de acciones que nos permitan cambiar esos juicios en el futuro.

Preguntas.-
1.- Acerca del tema de la confianza, le pedimos que lea el documento que se adjunta.
Luego, piense en tres personas con las que usted se relacione en su trabajo, y califique su juicio de confianza ( el que Ud. tiene) respecto de ellos, con una nota del 1 al 5.
1 es deficiente y 5 es óptimo.
Funde su juicio, y observe ¿qué acciones han construido ese juicio de confianza? (o de desconfianza si su nota es 3 o inferior)
Coméntelo (especialmente el fenómeno, ¿qué nos pasa?) con sus compañeros del grupo de estudio, y envíe un breve informe.

2.- Haga este mismo ejercicio en forma individual con respecto a Ud. mismo, califíquese de la misma manera, funde su juicio y observe que acciones han construido esta auto imagen. Coméntelo en el grupo de estudio y verifique que compromisos de futuro le surgen para eventualmente cambiar este juicio y con ello permitirle a Ud. abrirse a nuevas posibilidades.

3.- ¿Qué juicios tiene usted acerca de la confianza que genera Batebol en su entorno? Examínelos en los tres planos propuestos: sinceridad, competencia, responsabilidad, y haga el ejercicio de fundarlos.
¿Qué acciones ve usted posibles para Batebol para cambiar los juicios de desconfianza que pudieran existir? ¿Qué acciones evitarían la generación de estos juicios? Haga sus reflexiones personales, luego compártalas en su grupo de estudio y publíquenlas en el Blog del programa www.pccbatebol.blogspot.com en una redacción grupal consensuada. Envíe un breve informe en su Tarea.

CONFIANZA, DIVINO TESORO

Mi amigo Felipe, usualmente muy locuaz, no pronunció una sola palabra durante la hora que pasamos juntos en un restaurant del centro. La expresión de su rostro era tensa y se me hacía difícil romper su silencio.
Al despedirnos, Felipe me pidió disculpas y me contó que estaba muy preocupado. Siguiendo el consejo de un colega se asoció con Diego, quien aportaría capital y gestión en un proyecto de inversión que Felipe venía madurando desde hacía tiempo y en el cual había concentrado su energía y sus ahorros de años.
El nuevo socio de Felipe tiene la reputación de una gran capacidad técnica y de ser muy creativo en los negocios. Sin embargo, cada vez que ambos se reúnen Felipe queda molesto y con la sensación de no haber avanzado en el desarrollo de su proyecto común.
Le pregunto a Felipe si confía en Diego. Se queda pensativo un instante, abre los ojos y responde:
- ¡Ahí está lo que me ocurre. No confío en Diego!
- ¿Acaso dudas de su capacidad? ¿No merece la reputación que tiene?
- No dudo de su capacidad. Lo que me pasa es que frecuentemente tengo una sensación de falta de transparencia, de que Diego se guarda cartas bajo la manga. Eso me hace sentir como pisando huevos. Me pongo nervioso antes de cada reunión con él.
Aún cuando Felipe no lo planteara explícitamente, la confianza en Diego era lo que en última instancia les permitiría o no llevar a cabo el proyecto. De hecho, la desconfianza había paralizado la acción y además había generado un profundo malestar emocional en Felipe.
Estamos comprendiendo la confianza como algo que implícitamente nos decimos a nosotros mismos, es decir, como un fenómeno que ocurre en el lenguaje. La confianza es un juicio que permite o impide realizar acciones en conjunto con otros.
El malestar de Felipe encubría una conversación del tipo "Diego no es sincero".

Creer o no creer, ésa es la cuestión

Cuando pienso que alguien me dice lo que se diría a sí mismo, sin distorsionar u omitir información deliberadamente, estoy haciendo un juicio de sinceridad. Este es un primer juicio de confianza que hacemos cuando interactuamos con otros.
Al no confiar en la sinceridad de alguien que se relaciona con nosotros, se genera una sensación de malestar y un estado de ánimo de impotencia, ya que las acciones que el otro debe realizar para que el juicio cambie no dependen de nuestras acciones directas. Poco es lo que Felipe puede hacer para confiar en la sinceridad de Diego. Lo único posible es que Felipe converse con Diego sobre las consecuencias de su desconfianza. Podría ocurrir que Diego observe algo nuevo para él en su conducta que valide el juicio de Felipe y que lo motive a cambiar esa forma de actuar. Si la conversación no se produce, a Felipe sólo le cabe esperar que Diego actúe en forma tal que aquel pueda aígún día decir: " le creo ".


Ser o no ser competente

Hacemos un segundo juicio de confianza en relación con las habilidades que las personas tienen para realizar aquello que se comprometen a hacer. Por ejemplo, las pruebas de selección de personal en las empresas priorizan las habilidades de los postulantes para desempeñar los cargos a los cuales postulan.
Si desconfiamos de la competencia de alguien, tenemos la opción de proveer los medios para que esa persona aprenda las habilidades que su compromiso requiere. Este juicio de desconfianza podría tener una menor gravitación emocional que el juicio de falta de sinceridad debido a que en aquel caso sí podemos emprender acciones directas para cambiar nuestro juicio de incompetencia.



¿Cumple Ud. sus promesas?

Solemos hacer un tercer juicio de confianza, en relación con la Credibilidad de una persona según su historia de cumplimiento de promesas.
Conversando sobre nuestras relaciones de trabajo, Angelina me decía ayer: " Ostento un récord. Felipe no ha cumplido jamás un compromiso conmigo. Tanto es así que aunque hayamos convenido en juntarnos, yo me comprometo frecuentemente con otras personas para el mismo momento y siempre cumplo con ellas".
Es fácil imaginar que Angelina y Felipe no realizarán proyectos en conjunto. Posiblemente Felipe sea un profesional muy capaz en el ámbito técnico, pero no es confiable como profesional integral dada su historia de incumplimientos.
Conviene tener presente que así como nosotros hacemos estos juicios, también somos juzgados permanentemente. Es preciso, entonces, preguntarnos por nuestros juicios de confianza hacia otros y por los juicios de confianza que nuestras acciones despiertan en los demás.

No dar autoridad a otro: Un enemigo del Aprendizaje

Amigas y amigos del PCC, quiero compartir con ustedes y que reflexionemos sobre este enemigo del aprendizaje: NO dar autoridad a otro para que me enseñe. A continuación reproduzco textual el post de mi blog.

Nadie es Profeta en su Tierra

Desde muy pequeñito escuché esta frase y siempre me quedó muy marcada. La primera vez que la asocié con alguién fue con la poetiza chilena Gabriela Mistral, yo cursaba octavo básico (preparatoria) y la profesora comentaba como había ganado el premio Nobel de literatura y unos 5 ó 6 años después "le dieron" el premio Nacional de Literatura.

Siento y creo que uno de los principales quiebres que tienen nuestras organizaciones, empresas, comunidades y en general nuestra sociedad es no dar autoridad a lo local. Así como Gabriela Mistral son muchos los ejemplos de como "se pierde" la capacidad instalada local, sólo por el hecho de no dar autoridad. Este simple juicio hace que las organizaciones pierdan su capacidad de aprendizaje.

Escribo estas líneas desde Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; tierra amena con gente amable, hospitalaria y cariñosa. ¿Porqué estoy aquí?, un amigo ex colega de Sercotec (Gabriel Benavides), me invito para que colaborara con él en un programa de cambio cultural para la empresa Batebol.

Lo increíble, es que tanto Gabriel, como yo, adquirimos y entrenamos nuestras habilidades en Sercotec, sin embargo, hoy ninguno de los dos trabaja en Sercotec, puesto que los "administradores" de hoy encuentran que esto no tiene mucho sentido y que ahora las cosas deben hacerse de una manera distinta y que son otros tiempos.

Vemos otro ejemplo claro de como una institución dejó de aprender, por juicios no fundados, dejando escapar materia prima de calidad. Si esta materia prima no tuviese "valor", no estarían pasando las cosas que veo que pasan en Batebol.

No quiero entrar en juicios, sólo deseo mostrar que uno de los grandes enemigos del Desarrollo Local en todo ámbito, es no creer en las capacidades locales instaladas. Esto conlleva una fuga de la materia prima local que empieza a buscar nuevos horizontes y un empobrecimiento de la organización al perder capacidad de aprendizaje y tener que pagar más caro para reponer el recurso que se fue.

Aquí les dejo el blog del PCC de Batebol, para que vean algunos resultados, creo que esto se suma a la experiencia de Puyuhuapi y La Junta, demostrando que es posible construir comunidades y organizaciones más abiertas, eficientes, cariñosas, amorosas, felices y donde se puede ser profeta en su tierra.

Bailando en el PCC

Amigas y amigos:

aquí les dejo un video cuando bailaron desde la flexibilidad, esto también fue el 10 de marzo.



saludos

Juan Pablo

TAREA Nº 3

Programa de Cambio Cultural
BATEBOL LTDA.
Tarea N° 3: Juicios y estados de ánimo
Fecha de inicio: 12 de marzo de 2007
Fecha de envío: 23 de marzo de 2007



Seguimos dentro de la sección que denominamos La organización es una red de conversaciones y confiamos que a estas alturas este sea una distinción que no le ofrezca ninguna duda.
La Tarea 3 se va a centrar en una distinción especialmente relevante: Los juicios y como ellos influyen en nuestros estados de ánimo porque en gran medida nuestras posibilidades de futuro están relacionadas con el conjunto de juicios que tenemos, en tanto ellos nos abren o nos cierran posibilidades de acción. En la Segunda Conferencia esto quedó demostrado para muchos de ustedes.
Las actividades que les proponemos en esta Tarea son las siguientes:
1. Queremos que haga un ejercicio personal sobre los juicios que usted tiene sobre sí mismo, (su opinión de lo que cree Ud. que piensan los demás)
Escriba tres juicios positivos y tres juicios negativos que usted tiene en los ámbitos relativos a:
a) Sus compañeros de trabajo, sus pares, aquellos que están a su nivel.
b) Sus jefes, o aquellas personas con las que tenga alguna relación de dependencia, es decir a los que deba dar cuenta de sus acciones, o ante los que sea responsable.
c) Las personas que dependen de usted, aunque no sea de una manera jerárquica (piense en aquellas a las que usted considera que están en una escala inferior).
d) Los clientes, sean éstos clientes externos o internos (dentro de la Empresa).
Reúnase con su grupo y comparta con ellos sus juicios. La conversación debe buscar el que cada uno exprese sus juicios sobre los juicios de los demás, y que a partir de ello cada uno trate de fundar los que tiene. Esta conversación puede depararle algunas sorpresas interesantes. La segunda parte de la conversación versará sobre la pregunta: ¿Qué acciones me servirían para cambiar los juicios negativos que tengo sobre mi relación con cada uno de los grupos expresados?. Déjese ayudar por los demás; probablemente de esta conversación pueden surgir algunos compromisos beneficiosos para el trabajo diario que realizan juntos.

2. Queremos que lea el documento que le adjuntamos. Es el capítulo XIII de un libro que seguramente ha leído "El Principito" de Antoine de Saint-Exupery. En esta ocasión no es necesario que lo lea tres veces, ni que haga ningún informe. Solo le vamos a pedir que piense en la utilidad de su trabajo y en la utilidad de BATEBOL y que revise los juicios que tiene a este respecto. Les pedimos que hagan una reflexión grupal, la acuerden y la publiquen en el sitio del programa http://www.pccbatebol.blogspot.com/ . El registro debe quedar incluido en la sección comentarios ( se debe pinchar al final de esta entrada ).

Continúe ejercitando en cada sesión con su grupo de estudio el "Centrar el eje de su cuerpo".

ALGUNAS CONSIDERACIONES
La respuesta a la pregunta Nº1 deben hacerla a través de su facilitador y e-mail como ha sido hasta ahora.
La respuesta grupal debe quedar publicada en el blog del programa. Le pedimos que como grupo de estudio se auto asignen un nombre que los identifique en la publicación. En la respuesta hagan referencia al nombre del facilitador.
De la misma manera, les pedimos a los facilitadores crear condiciones para que todos los miembros del grupo puedan tener un contacto de aprendizaje con la herramienta.

Que tengan mucho éxito,
Un abrazo,


Gabriel y Juan Pablo

ANTOINE DE SAINT-EXUPERY
EL PRINCIPITO

El cuarto planeta estaba ocupado por un hombre de negocios. Este hombre estaba tan abs­traído que ni siquiera levantó la cabeza a la lle­gada del principito.
—¡Buenos días! —le dijo éste—. Su cigarro se ha apagado.



—Tres y dos cinco. Cinco y siete doce. Doce y tres quince. ¡Buenos días! Quince y siete veinti­dós. Veintidós y seis veintiocho. No tengo tiempo de encenderlo. Veintiocho y tres treinta y uno. ¡Uf! Esto suma quinientos un millones seiscien­tos veintidós mil setecientos treinta y uno.
—¿Quinientos millones de qué?
—¿Eh? ¿Estás ahí todavía? Quinientos millo­nes de... ya no sé... ¡He trabajado tanto! ¡Yo soy un hombre serio y no me entretengo en tonterías! Dos y cinco siete. . .
—¿Quinientos millones de qué? —volvió a pre­guntar el principito, que nunca en su vida había renunciado a una pregunta una vez que la había formulado.
El hombre de negocios levantó la cabeza:
—Desde hace cincuenta y cuatro años que habito este planeta, sólo me han molestado tres veces. La primera, hace veintidós años, fue por un abejorro que había caído aquí de Dios sabe dón­de. Hacía un ruido insoportable y me hizo come­ter cuatro errores en una suma. La segunda vez por una crisis de reumatismo, hace once años. Yo no hago ningún ejercicio, pues no tengo tiempo de callejear. Soy un hombre serio. Y la tercera vez. . . ¡la tercera vez es ésta! Decía, pues, quinientos un millones...
—¿Millones de qué?
El hombre de negocios comprendió que no tenía ninguna esperanza de que lo dejaran en paz.
—Millones de esas pequeñas cosas que algu­nas veces se ven en el cielo.
—¿Moscas?
—¡No, cositas que brillan!
—¿Abejas?
—No. Unas cositas doradas que hacen desva­riar a los holgazanes. ¡Yo soy un hombre serio y no tengo tiempo de desvariar!
—¡Ah! ¿Estrellas?
—Eso es. Estrellas.
—¿Y qué haces tú con quinientos millones de estrellas?
—Quinientos un millones seiscientos veinti­dós mil setecientos treinta y uno. Yo soy un hom­bre serio y exacto.
—¿Y qué haces con esas estrellas?
—¿Que qué hago con ellas?
—Sí.
—Nada. Las poseo.
—¿Que las estrellas son tuyas?
—Sí.
—Yo he visto un rey que. . .
—Los reyes no poseen nada. .. Reinan. Es muy diferente.
—¿Y de qué te sirve poseer las estrellas?
—Me sirve para ser rico.
—¿Y de qué te sirve ser rico?
—Me sirve para comprar más estrellas si al­guien las descubre.
"Este, se dijo a sí mismo el principito, razo­na poco más o menos como mi borracho".
No obstante le siguió preguntando:
—¿Y cómo es posible poseer estrellas?
—¿De quién son las estrellas? —contestó pun­zante el hombre de negocios.
—No sé. . . De nadie.
—Entonces son mías, puesto que he sido el primero a quien se le ha ocurrido la idea.
—¿Y eso basta?
—Naturalmente. Si te encuentras un diaman­te que nadie reclama, el diamante es tuyo. Si en­contraras una isla que a nadie pertenece, la isla es tuya. Si eres el primero en tener una idea y la haces patentar, nadie puede aprovecharla: es tu­ya. Las estrellas son mías, puesto que nadie, antes que yo, ha pensado en poseerlas.
—Eso es verdad —dijo el principito— ¿y qué haces con ellas?
—Las administro. Las cuento y las recuento una y otra vez —contestó el hombre de nego­cios—. Es algo difícil. ¡Pero yo soy un hombre serio!
El principito no quedó del todo satisfecho.
—Si yo tengo una bufanda, puedo ponérmela al cuello y llevármela. Si soy dueño de una flor, puedo cortarla y llevármela también. ¡Pero tú no puedes llevarte las estrellas!
—Pero puedo colocarlas en un banco.
—¿Qué quiere decir eso?
—Quiere decir que escribo en un papel el nú­mero de estrellas que tengo y guardo bajo llave en un cajón ese papel.
—¿Y eso es todo?
—¡Es suficiente!
"Es divertido", pensó el principito. "Es inclu­so bastante poético. Pero no es muy serio".
El principito tenía sobre las cosas serias ideas muy diferentes de las ideas de las personas ma­yores.
—Yo —dijo aún— tengo una flor a la que rie­go todos los días; poseo tres volcanes a los que deshollino todas las semanas, pues también me ocupo del que está extinguido; nunca se sabe lo que puede ocurrir. Es útil, pues, para mis volca­nes y para mi flor que yo las posea. Pero tú, tú no eres nada útil para las estrellas...
El hombre de negocios abrió la boca, pero no encontró respuesta.
El principito abandonó aquel planeta.
"Las personas mayores, decididamente, son extraordinarias", se decía a sí mismo con senci­llez durante el viaje.

Bienvenidos

Amigas y amigos del PCC Batebol 2007, acabamos de terminar una nueva e intensa jornada, quiero darles las gracias por el cariño y la confianza expresada. Aquí les dejo el video que prometí para que se vean.

Recuerden la tarea, por si se les olvida el lunes estará publicada con todo detalle en este blog. Un abrazo para cada uno de ustedes.

Juan Pablo Araya